十一 調整心態

2022/11/24閱讀時間約 23 分鐘
“We don’t see things as they are, we see things as we are.” Anais Nin
我們的心態是怎樣,我們看到的事情就是那樣。 Anais Nin
將近15年的美國大型零售的職業生涯就這樣結束了。我從一個全世界最大的公司,到一個全世界最小的公司,就是我的一人公司,心態上有很多需要調整的。還好的是這15年來,每次供應商在迎合我或吹澎我的時候,我心裡都一直提醒我自己說那是因為我在Walmart 的身分。我知道只要我不做採購之後很多人的態度會不一樣。記得S女士還在公司的時候,她就笑笑的告訴我說Steven,我不當GMM之後才能確定誰是真正的朋友。我知道世界環境這個樣子我無法改變,也不想去改變,但是我必須要改變我自己的心態。我也在過去的一年半開始體會到真正的朋友。雖然我已經自認為有很強的心理準備,但是還是碰到一些意料以外的事情。我認為這些都是好事,因為這些都是我的學習,了解別人是什麼想的。那些也幫我這也幫助我調整未來很多事情的做法。
角色改變
對很多供應商來說,我以前是採購,他們要賣我產品,一直明裡暗裡告訴我我是他們最好的朋友。當我自己出來做Coach,覺得有一些供應商我可以幫他們,但他們覺得我是要賣他們我的訓練課程,他們的態度瞬間改變。我在還沒有離開Walmart 之前有列出一個清單,我訂出哪些供應商我覺得我可以幫的。在我自己做Coach之後一一的跟他們聊過,整體的結果和我想得差不多。有的對我的訓練是非常重視,他們的人員過去的一年半也有明顯的提升,我也一直在計劃如何調整他們的業務團隊。有的供應商一看到我要推銷他們我的訓練課程,連我的訊息都不讀不回,當成不認識我。在我做採購那幾年,我印象中我沒有對供應商email或訊息不回過。我的習慣最多在24小時一定會回給對方。心裡對這些不讀不回的供應商第一個反應是我當初有對你這個樣子嗎?那是第一個反應。之後我就提醒自己,這是好消息。這是很明確地讓我知道我在這個人或這家公司心裡的印象是如何的,所以我必須自己檢討。更實際的也是他們沒有看到我的訓練計劃的價值,所以就不理我。我在教年輕採購的時候,一直強調如果你不要向供應商買你一定要跟他們 say no。因為say no 是年輕採購覺得最難的。記不記得我說有一個資深採購教我,我必須要告訴別人他的baby很醜?這些供應商其實自己也不知道怎麼say no,所以就不理我。另外一點我也覺得同理心的就是如果你覺得不回人家的email或訊息是OK的,難怪你會覺得零售大採購們不回你的email是OK的,這是同樣的道理。所以當零售大採購不回他們email的時候,他們就不會再想辦法跟進,就這樣放棄了。其實這個也是我的訓練的一部分,但是他們不認為有價值。
我很刻意的去提醒自己,每當我覺得別人態度對我改變的時候,其實那也反映了我的心態。所以我一直提醒我自己用正面心態去看所有的事情,不管怎麼樣都是我的學習。如果碰到的結果是我不喜歡的,我就該自己檢討。是不是我以前有對不起別人的地方,為什麼別人看不出再和我交往的價值。這些都給我自己反思的機會。有讓我體會到以前我頭上帶著Walmart 的光環的時候跟現在的世界有什麼不一樣。但是我很慶幸的是我以前在上海和深圳的團隊同事對我是特別的禮遇。我寫書這個時候我都已經離開他們兩年了,但是很多同事都還很客氣的稱呼我陳教授。有時候我也有事情要麻煩他們的,只要不扯上公司機密,他們很快就會幫我。當然有沒有扯上公司機密我比他們還熟,我也不會去問那種問題。
Walmart 的光環沒有好或不好,那只是我人生的一個階段,對我來說那已經過去了。我總不能一輩子都帶著Walmart 的光環,而且那是Walmart ,不是我Steven個人。我還是想看看人家怎麼看我這個人。在Walmart 的時候我的眼光必須要用Walmart 的標準去看所有的東西,也許也因為這樣我看不到對最真實的一面。現在我到哪個地方見什麼人看到的都是非常真實的一面,反倒也覺得自由自在。
自由發言
我不是Walmart 的人了,我的發言自由度就很高了。很自然的有很多人想要得到一些免費諮詢,開始問我一些以前我不能講的話。更有人問直接問我他們競爭對手的內幕消息。當然這些詢問我的人,有的公司我也把他們當成我未來可能服務的目標,所以就分享了一些我的看法。和大部分的生意一樣,我的生意也是詢問的人佔大部分,真正想要我服務他們的人沒有那麼多。但這個也跟我的方向有關係。因為我對我服務的公司也是很挑的,我不是每間公司都服務。到目前為止,來找我服務的公司有70%以上是被我拒絕的。大部分拒絕的原因都是我看出他們沒有要提升自己的心態。如果他們只是希望藉由我的人脈,甚至要我幫他們關說把生意帶進去Walmart 的,我都會拒絕。因為我知道即使把東西賣出去了他們也會變成採購的頭痛供應商。那我反而給舊同事帶來麻煩,我不做這種事情。古人說,君子愛財取之有道。如果我收了我的費用,反而帶麻煩給以前的同事,這不是我應該做的。反而是,如果我覺得供應商在某些地方應該投資的,我現在就比較敢直接說了。因為在做採購的時候,我們不能介入供應商內部管理和投資。比方說,如果我們覺得供應商的產能太小,做採購的時候我只會詢問他們有擴大的計劃嗎?不能叫他們擴大產線。因為如果我們叫供應商擴大產線,供應商會誤以為只要擴大產線我們就會向他買。這在Walmart 是嚴格禁止的。現在沒有做採購了,我可能會直接說你必須要擴大產線,不然Walmart 向你們買的機會很小。我不是採購了,講話也沒有代表Walmart 了,供應商也沒有被誤導的空間了。這樣反而可以讓供應商問清楚一點。不管在設備方面或產品方面都一樣。因為我的初衷就是要幫助我幫助一些和我同背景的人,讓他們有能力直接和美國的零售通路合作,得到他們應得的獲利。
不只對供應商講話自由了,對我的舊同事們講話也自由了。我仍然住在Bentonville 這個美國鄉下小鎮,當然常常會跟舊同事喝咖啡吃飯。很多舊同事最喜歡和我吃飯就是他們可以把上班的所有不滿的政策告訴我。而且他們要我怎麼罵都沒關係,因為我是一個又可以了解他們在講什麼,又對他們沒有影響的人。也會有一些同事問我生意上的策略以及他們自己的職涯規劃。我會在我的知識範圍裡面給他們我的建議。
其實做採購最討厭的就是處理自己夠多的事情以外還要去參與一些特殊的專案。而且這些特殊專案都是一些沒有做過採購的團隊搞出來的。很多專案都做的雷聲大雨點小,不了了之了一大堆。久而久之很多採購對這些專案都有恐懼感,因為知道又是一件浪費時間的事情,但是又不敢說。我就來講一些採購我們同事們,還有亞洲全球採購的同事們最討厭的一些專案吧。我先說,其實這些專案本身沒問題,是承辦的人有問題。因為承辦人不是做採購的或店裡面對客人的人,他們體會不到Walmart 最重要就是幫消費者省錢。但是這些承辦人全部都是為了他們自己年底的成績,這就是讓我很多採購同事很心寒的地方。
貨幣兌換率。每逢美金升值,人民幣和台幣貶值的時候,財務部門就會要採購去向供應商不只降價錢,而且要回之前已經付款的價差。這個計算和概念本身問題不大,但是對採購的談判,以及供應商長遠關係有很大要考量的地方。講快一點,這個主題牽扯到價錢,而價錢又是採購和供應商談判的好幾十個因素中的其中一個。很多部門不知道才很多採購會和供應商計劃一些長遠的促銷計劃,供應商可能用這些多餘的獲利來做促銷。那這些旁邊的啦啦隊就一直去跟採購的大老闆說我們可以拿錢,那大老闆就逼著採購去拿錢,弄得採購們兩邊不是人。還有另外一個原因是這個概念雖然不難,但是談判要做功課。我可以說很多採購都沒有徹底做好這一方面的功課,所以常常和供應商談判的時候處於劣勢,甚至自己講錯話沒面子。開玩笑,有哪一個大採購原生願意在供應商面前沒面子?為了不要讓自己沒面子,乾脆就不要談最安全。這個是很多供應商和亞洲的同事搞不懂為什麼採購一直都不出面的原因。因為他們也覺得很無力,所以跑來向我抱怨。
向中國以外國家採購。這個概念本身也沒有問題,只是早就該做了。問題是承辦這個專案的人員也完全不懂採購,甚至連生意談判都不懂。導致弄得一些供應商人心惶惶,不知道是否該到越南或印度去設廠能讓Walmart 高興。那這一些不懂採購的人往往講一些話要讓採購去負責任。比方說他們會向供應商說Walmart 要向印度採購很多(這是執行長說的),你們應該在印度大力投資工廠。之後等供應商投資的工廠,轉頭問Walmart 說我的訂單呢?他們說訂單去找採購。每一個採購都莫名其妙的說我有說要跟他們買嗎?這個就是亞洲的Global sourcing 同事不懂的說話拿捏的分寸,導致於供應商以為Walmart 要求他們去設廠,之後又認為Walmart 欺騙他們。其實說這個說法也不完全對,有的供應商是真的假裝讓亞洲的同事誤導了。因為亞洲的同事有很多真的不知道和供應商講話的分寸,亂講一通。尤其是更壞的寫在白紙黑字上面,供應商就用這個來說是你們叫我們投資的,弄得有一些採購有時候不得不要硬下訂單來結束一場爭議。最好笑的一點是沒有人知道如何衡量專案的進度和是否達標?也就是你說要降低從中國採購,要增加印度採購,那中國要降到多少,印度要增加到多少才叫做成功呢?當真正達到這個目標的時候對公司的實質好處是什麼呢?成本真的有比較低嗎?那又低多少呢?每次我的採購同事問這個問題,他們說公司就是跟他們亂講一通。而且每次承辦單位的主管換人,答案就不一樣。
叫供應商做成本分析。最近幾年每逢在和供應商討論價錢,採購就被(上面)強迫要找供應商去做成本分析。也就是把每一項的產品的報價明細列出來。價錢中有多少是人工,多少是材料,材料也有可能分很多,有哪些是工廠的生產費用,以及供應商的獲利。供應商的獲利?他們真的覺得供應商會天真地把獲利都告訴他們?很多後勤單位或財務單位的人會去向採購的大老闆說一個理論。他們會說只要能夠看到工廠的成本明細,我們就可以根據明細去殺價錢。採購的問題是你以為只有你知道嗎?你以為工廠真的笨蛋不知道你要做什麼嗎?首先,如果真的是笨蛋供應商,我們這些採購在第一天就不會跟他們買了。那他們既然不是笨蛋,你以為你要的明細他們會給你真實的嗎?這個事情增加很多供應商的工作,忙了一圈之後,採購也拿不到什麼好處。因為拿到的資料都是假的。大部分的供應商都是私人公司,人家沒有必要透漏這些資訊的。往往就是一些剛從大學畢業,或剛拿到MBA的,好像學到一個全世界最新的計算成本方式,拿來求表現。問題這個缺點就是供應商給你假的訊息。如果你一直挑戰供應商,一直催供應商,那供應商就知道你很喜歡他的產品。既然知道你很喜歡他的產品,他們就會用盡一切方法來推托不降價給你。這個就是很多採購告訴我,他們很多底牌都被公司內部的人掀開給供應商看了。我想也是!
看我現在講這些話多自由,其實這些話如果Walmart 聽進去了,對他們的幫助是很大的。
世上好人多
我們每個人幾乎都是用自己的濾鏡在看全世界的事情。當一些舊朋友對我的態度是我的意料之外的時候,我一直提醒我自己那就是我的態度。我一直相信這世界上好人佔大部分,只要我開口,一定會有人願意幫我的。最明顯的例子就是有一位台灣老闆,他到我做採購的末期才認識我。直到我回台灣,開始自己創業之後,他就邀請我到他的社團認識很多人。我也經由認識這些人,拓展我的人脈,也有一些客群的基礎。這位老闆對我這樣的幫助是一點都不求回報的,我也從這個地方學習如何待人。比方說,有人問我會不會給免費的諮詢,我嘴巴都是講我不給免費諮詢的。但是實際上,我給很多我看到快要「誤入歧途」的供應商很多免費的建議。很多聰明的供應商一聽就知道。他們就會運用我的資訊,繼續提問其他問題。有的會以為我給意見的時候就是要賣他們我的訓練課程,反而有點避兒遠之。像這種我就要去了解我的陳述方式是不是有給別人壓力了。雖然我的出發點是好的,但是對方如果沒有接收到我的誠意,那還是我的問題。這就讓我想起15年前Walmart CEO, Lee Scott 在退休之前給我們分享的13 個領導法則裡面的其中一個:「只因為你的出發點是好的,並不保證對方會原諒你。」
並不是每一家公司都對我的服務在第一天就感興趣。我的生意和所有的生意一樣,和客人的關係是要慢慢去培育的。所以我就定下一個星期發五封emails去給我的粉絲。我的emails大部分都是談如何跟零售商打交道,或是增加銷售及獲利。偶爾我也會講我一些生活上的事情,以及領導力方面的學習。因為我自己也有我的Coach和Mentor每個星期鞭策我,提醒我一些領導力及生意上的事情。如果我得到一些心得,我就會把它轉成我的email分享給大家。還有我服務的客人也是常常會有實際的案例給我。有時候一些案例我覺得有學習效果的,我就會把它分享給大家。那當很多人常常收到我的信息,漸漸的感覺我談的內容和他們的生意有相關,越來越多公司就要我幫他們公司設計一套完整的業務人員訓練。那我也經由訓練很多業務人員當中,私底下和很多業務人員談每一個人的提升。看到他們的提升(尤其是比我年輕的),我的心裡就很快樂,更確定提升別人就是我喜歡做的事情!
另外有一間公司,他們從認識我到第一次請我幫他們業務團隊做培訓這中間有九個月。也可以說他們用九個月的時間來認識我或觀察我吧。那當然有可能老闆這九個月當中沒有空去思考業務團隊提升的事情。之後我很高興地和他們的業務團隊分享的12周的訓練課程,每位同事都有很大的收穫。在課程結束後的兩三個月,這家公司要掛牌上市了,老闆還專程打電話給我,邀請我去參加他們的上市大會。要不是疫情的關係,我真的會專程飛一趟中國來恭喜他們!以我的生意型態,大部分的人都是經由轉介紹的,我想要一直和別人保持很好的關係,因為別人哪一天會介紹新客人給我都很難說的!
當然了,在那麼多人幫助我創業的同時,我也提醒我自己要常常幫助別人。我在開始創業的第一天,我就跟倩芬說我們把營業額的5%固定捐給慈善機構,或者是生活比我們還需要的人。這個是我做的最好的決定之一。我知道很多基督徒會把他們年薪的10%捐給教會。因為我的生意有很多開銷,我的所謂年薪要等到年底所有的開銷都結束,才有辦法去抓那10%。但是我們認為做好事不能等,所以我們就乾脆用收入營業額的5%。另外還有一點,我對所有公司的訓練和Coaching ,時間上幾乎都是超時的。因為我想要把最好的分享給他們,這也導致於我常常會分享一些額外的資訊給一些公司同事,有些人會感覺受不了,因為資訊太多!我的重點就是要讓他們知道我的服務是物超所值的。只要他們好好運用我分享給他們的知識及訊息,他們很快會在生意上把我的費用賺回10倍甚至一百倍的。這一點我是有百分之百的信心的。
被詢問做業務代表
大約平均一個月就會有人問我要不要做業務代表,到目前我都是拒絕的,因為這不是我最喜歡的工作。我最喜歡的工作還是提升別人的能力。但是,我要老實說,看到很多我服務的公司碰到的挑戰,我真的有時候也難免有「技癢」想要自己跳下來談生意。簡單地解釋一下何謂業務代表。業務代表並不是供應商的正式員工,他們英文叫做Sales reps (全文是 Sales representative)通常只代表供應商去和採購談生意協調事情。很多業務代表都是住在零售業總公司的城市,或很近的地方,因為他們可以就近服務客人。業務代表經由供應商的出貨抽取不等的傭金。那以Walmart 和Sam’s Club來講,一項產品五百萬美金並不是超級大的訂單,如果一個業務代表抽2%,那五百萬美金的2%就是十萬美金了。如果一個業務代表一年做五個到十個類似的產品,那他的薪水就有五十萬到一百萬美金,那就比很多採購還要多了。這也是為什麼很多採購離開公司之後就去做業務代表。因為業務代表的賺得錢通常比較多。有點像很多檢察官官做一做去當律師,因為律師賺的錢比較多吧?
以我們的環境,業務代表通常是當地的美國人。但是不代表亞洲人不能做業務代表。在我寫書的同時,我也準備要做一個兩個半小時的訓練課程來訓練Bentonville 這附近的業務代表。我既然能夠訓練業務代表,我自己當然有能力做業務代表。還有一點我不大願意做業務代表的是,一旦我做了業務代表,我就算是供應商。那我是供應商的話,我就不能請我的舊同事(也就是現在的採購們)吃飯喝酒了。我很珍惜這一群朋友,而我跟他們沒有直接生意上的關係,我們可以一起吃飯喝酒,我也可以打探一些消息。一旦我成為供應商,那這關係就會一點點不一樣了。
我離開Walmart 之後,精準一點應該是我不做採購之後,有很多做業務代表的朋友也比較敢和我說話了。也就是他們在生意上的一些事情就敢講得比較直接,我們交換意見的內容也比較到位了。因為之前我和他們講話,我都是以採購或是Walmart 的角度來看所有的事情,所以所有的事情都是Walmart 的標準。比方說,我們會下意識地以為供應商只把這個產品賣給我們,別人的生意我們就不管了。現在供應商或業務代表分享他們的想法給我看的時候,我就要幫他們想一個供應商如何把業績和獲利極大化。當要極大化的時候,Walmart 和 Sam’s Club 可能就不是他們唯一要考慮的,也可能不是他們最重要的客人了。這些話我以前是聽不到的。因為以前我是以Walmart 為中心,所有的供應商都要,也幾乎都會,繞著我轉。因為我心裡想的整個都是Walmart ,所以也覺得我們就是供應商最重要的客人。這又提醒我我當年我做業務的年代,而且我也要提醒我自己用別人的角度去看事情。
後記
我不是外食專家,應該說我很少吃外食。我的生命中有兩個很重要的女人,我的母親,和我的太太倩芬。他們兩位處理了我這一輩子大部分的三餐,讓我不需要常常到外面去吃。也因為這個樣子,我很少在吃的方面花太多時間。既使和朋友吃飯的時候也一樣,通常點餐都是我第一個點好的。因為我覺得和朋友聊天比選擇哪一種食物來得重要,我不想再挑選食物上用太多時間。我舉這小例子來分享我對時間的分配。因為時間是我們人生兩大資源之一,另外一個就是金錢。大部分的人一輩子都在追求金錢,導致於自己不知道是為錢工作還是錢為我工作。我在前幾年體會到讓錢為我工作的重要性。我永遠可以去多賺一塊錢,但是我無法去多賺一分鐘。也因為這樣我在Walmart 的時代漸漸開始對大公司的一些無聊會議起了疑問。大型公司和公家機關很類似,常常會有一些奇怪的會議,甚至沒有產能的娛樂性質的會議。我個人對那種事情把它當作浪費時間在看。因為我不想為錢工作,所以我也不想為錢浪費我的時間。有的人的解讀會說很好啊!坐在那裡聽人家唱歌跳舞還有薪水可以領,但是我覺得那是浪費我的生命。這也是為什麼我慢慢的就孕釀了自己開公司服務別人的想法。我自認為對錢沒有很小氣,但是對時間我是蠻小氣的。所以我不大參加一些浪費時間的聚會。最近有朋友鼓勵我在開始打高爾夫球,我在高爾夫球的時間需求還是有點恐懼。
這本書表面上看起來是在寫我職業生涯的故事,甚至像是我的中年回憶錄似的。其實我最主要要分享給大家的就是如果你想做的事情一定做得到。如果你做不到,看看你的內心深處,也許你真的沒有想要。我從一個在台南長大的南部小孩到一個全球第一大的零售業採購,一年決定了六億美金的採購預算,一直幫我前進的就是我的目標和願景。在這本書的過程當中,我提到了很多好幾次我在談判協商的角色。整本書的重點就是我要告訴年輕朋友如果你不努力幫你自己談到最好的,沒有人會幫你談。那你想要把你自己談到最好的,你就要做功課,就要提升自己,就要學習。這些學習大部分都沒有很難,但是必須要有恆心和毅力。恆心和毅力是會把你的努力像銀行的複利一樣越滾越大的。
我的職業生涯中幾乎都是在談判,也一直在學習如何幫自己談到最好的。我很慶幸我挑戰自己出國讀書,加上沒有在父親的公司工作。挑戰自己到外面接受這個世界的挑戰,也增加自己的見識。我最近在訓練供應商的時候,每當我傳達一個新的談判方式,對方都會笑著說,啊!還可以這樣談的嗎?我不知道耶?我會說,你最壞的結果是什麼?這種情形英文叫做 You have got nothing to lose! 對供應商來說,最壞的情形通常就是掉訂單。那對一個還沒有拿到訂單的供應商,也就沒有訂單可以掉,那就是我說的你也不會虧什麼。我在教這種談判的時候,也教供應商們風險的分析。就是做了這個事情你可能得到什麼,可能失去什麼。當你可能得到的比你可能失去的高很多的時候,那這個就很可能是值得嘗試的風險。大部分和我同背景的台灣人沒有受過這種正規訓練,導致於和零售商做生意的方式都靠學校所學或同事的分享。所以常常他們提出來的和美國採購看來都有落差。我在2004年自己投資自己去學如何找工作,之後不知道把這一門談判知識分享給多少人。之後我也接受了很多領導力的訓練,Coaching 的訓練,銷售的是訓練。我把這些知識全部融合起來建立了一套如何跟美國零售通路合作以及擴展生意版圖的方法。我也很高興看到很多公司運用我的方法已經看到生意提升的成果了。
我所有的談判方法都離不開幫自己爭取到最好的。而你如何在爭取的過程當中不讓對方感覺到不舒服,甚至讓對方感覺這是你應得的,那整個就是談判及說話的技巧了。這些技巧不局限在於用什麼字,也包含了肢體語言和說話的口氣。因為這些都會觸及到對方接受到你的訊息的感受。那因為這些技巧都是要練習的,而我們大部分的人在學校都沒有學這些技巧,導致於在和美國的採購講話的時候第一分鐘氣場就輸了。當開會一開始氣場輸的時候,後面整個會議可能都是在補救,或者是根本就無法補救。這也是為什麼很多供應商一直和想要和採講話,但是採購一直都不理他們。我在訓練供應商的時候會和他們角色扮演。我會要他們練習如果他要打電話給採購第一句話要怎麼說。他們常常地在第一句話就被我殺掉了。我告訴他們為什麼我從第一話我就聽出來你可能是我不認識的人,或是根本不知道怎麼和我們做生意的人。那如果我知道我和你做生意還要一直牽著你的手,那我乾脆就不要和你講話。這些就是談判和銷售的小技巧,很多人都不知道,卻一直納悶美國的大採購們不理他們。
我希望把這本書分享給和我同背景的台灣朋友。我要提醒大家如果你不幫自己爭取最好的,沒有人會幫你爭取。而當你不幫你自己爭取的時候,你可能就會是只拿到別人施捨給你的。那你就可能會是這個社會在抱怨的那一群。可是那一群真的是很大群,所以你的同溫層真的會很多人。很多人也因為這樣覺得很舒服,就一直待在那裡。但是你可以改變的,你可以提升的。尤其如果在從事和銷售有關的工作(甚至其他工作都一樣),如果你沒有幫你自己爭取最好的,老闆就很難相信你以後會幫公司爭取最好的,在面試的時候就可能不錄取你了。所以後去面試,不要馬上接受公司提供給你的薪水,用比較有禮貌的方法詢問要怎麼樣才可以拿到高薪的薪水!這就是為你自己爭取。祝你好運!
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Steven
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