要求證據是進步的敵人
Amazon的創新決策，特別注重在過程中，而非創新的結果。譬如，專案計畫不是簡報，而是一份6頁的備忘錄，備忘錄中陳述一個問題，和過去考慮過的不同策略，及提出解決方案，並在每次會議開始前，每個人低頭詳讀這份備忘錄。
這個決策流程品質好壞，取決於作者在備忘錄裡的想法的精確度及創意，以及會議上的討論有多徹底；假如決策執行的結果是成功，但決策過程粗糙，慶幸我們很幸運；如果決策過程深入，我們可以把它視為進步，因為，即使結果不如預期，我們便是找到那一百種燈泡不會亮的方法；好的流程建立在深入思考及重新思考上，讓每個人得以形成表達獨立看法。
如果領導者想要在測試或投入新想法前，都要求結果必須保證是好的，這就如同在贊助ＨＩＶ藥物開發前要求保證療效，在投資開店前要求保證有大排長龍的顧客，『要求證據是進步的敵人』，貝佐斯在給股東公開信裡說到「試驗是從要求人們下賭注開始，而不是要求令人信服的結果。」《逆思維: 華頓商學院最具影響力的教授, 突破人生盲點的全局思考》
書上這段翻譯有點拗口，但在我前公司有很深刻的經驗：
前公司提供B2B的生物數據分析，有堅強的科學研究支持著，但硬邦邦的數字很難推廣到消費大眾，也讓客戶的採用望之卻步，而我負責的其中一項專案便是打造一個具智慧服務的應用軟體，使用者簡單設定目標就可以生成個人化的訓練計畫，產品中加入了大量的UX，還要提供各種彈性和人性化的設計；專案進行兩個月還算順利，連未來發展藍圖及產品迭代也都計畫好了，算是個B2B2C的產品，因此採用了可以持續優化的框架，預計再三個月就可以推出ＭＶＰ最小可行性產品。
不料，專案到第三個月豬羊變色，老闆開始要求提出各種市場分析，但這產品是個創新產品，市面上沒有類似且如此領先的競品，創新性的試驗，不就應該是摸石頭過河，可惜當時老闆進入「檢察官模式」，要求所有環節都要提出讓他信服的證據，否則不支持專案繼續推進；因此，產品團隊花了整整一個月在做各式各樣的分析報告，每禮拜會後，老闆提出更多問題、要求更多報告；接著，產品團隊很快地失去信心，在無止盡的報告中看不到專案終點，也迷失原有的目標，第四個月原有的團隊同仁紛紛離開。
在《零規則》中，Netflix的創新文化和接受失敗有高度正相關，沒有試之前，沒人能保證結果，但倘若決策的品質夠好，那麼每一次試驗都往成功更靠近一點。Netflix的「備忘計畫」，盡可能地照亮每一個失敗的賭注，鼓勵員工寫公開備忘錄，誠實說明事情經過，附帶詳述學到的教訓。
這也是《原則》中鼓勵的透明度，如果我早一點開始讀書，說不定就可以更有底氣的去指正。
