商業創新系列一:創新為什麼就是那麼困難?

2022/11/02閱讀時間約 4 分鐘
創新是當前商業環境裏一個重要的話題,相信沒有任何一家企業的經營者會說創新對他不重要。但創新不是一件容易實現的事情,同時,許多企業沒有認真在激發創新,或是根本不具備創新的條件。總之,在我多年做企管諮詢的經驗裏,客戶探索創新的嘗試往往是失敗的。
我看到的情況大致上有這幾種:
一、創新只是嘴上說說的
我曾經有個B2B領域的客戶找我們(諮詢公司)去做電商策略規劃。他們所在的領域要做電商有一些行業獨特的難處(具體不在此多做說明),客戶老闆確定會做電商,但其實並沒有對這個新業務抱有多大的期待。我在專案都結束之後才知道,原來他們準備對外融資,做電商和找諮詢公司做規劃只不過就是對外說起來好聽(14年的時候電子商務是每家公司都要思考的方向),有故事能去爭取到更多的資金。
另外還有一個客戶,外商公司在北京,我幫他們做數位轉型策略規劃。當時對我提出了的想法都表示認可,專案順利結束。但做這個專案對他們來說也就是交功課而已。找諮詢公司是因為全球CEO要到北京視察,他們需要有材料可以匯報。我專案結束後不久,原中國公司總經理回國,新總經理上任後,自然要另外做其他規劃。
二、內部想法不統一
人對新的、未知的、不懂的事物會有抵觸是正常的,一家企業也是如此。如果再加上公司內部有不同的想法,或是不同的利益關係,那面對轉型或創新的時候,就必然更不敢大步向前。我另外有幫過一個汽車金融企業做過數位策略規劃。一樣也是專案順利完結,成果得到客戶認可。但這家是一家合資企業,中方是某國有汽車製造集團,外方是歐洲某國銀行集團,兩邊對這家公司的發展策略有很不一樣的考慮。找我做專案的是法方任命的COO,最終沒有能夠在那裏推動我建議的各種變革。
三、原有主營業務依舊龐大且佔據所有的資源
2014年的時候曾經在當時任職的公司和某中國領先乳業品牌接洽開天貓旗艦店的事情。當時我們建議對方要從長計議,最好是先做個規劃專案才開店,因為開店後的流程和IT系統其實牽扯都很廣(例如,傳統上他們沒有直銷業務,貨都是走經銷商再買進零售通路的,所以ERP和財務系統不能支持向網店的零售顧客開發票),貿然開店,必然要面臨很多很頭痛的事情。
客戶方的人自己也同意這網店不好做,特別是在內部要搶貨源和行銷預算都不容易,畢竟這是一家每年幾百億人民幣銷售額的公司。開天貓旗艦店之後就算很快有一個億的銷量,在這家公司內部也不會得到重視,但實際上要很快做出一個億談何容易?
原有業務過於強勢還會帶來的另外一個現象是,這些公司往往沒有獨立的團隊來推動創新專案。帶創新專案的人,因為有著原本業務的職責和業績壓力,當然主要的精力還是放在原本的事情上。創新專案當然是一開始就註定沒有得到足夠的重視。
四、沒有耐心做長期的投資
我曾經聽說過某德國豪車品牌在北京有個專案,是想打造一個基於machine learning的模型,用於判斷已有顧客/車主裏面,哪些人下次購車的時候有更高的概率繼續買他們的產品。我的第一反應是,這個要是做的出來可厲害了!但實際上我並不看好這件事。
就算他們找來很厲害的供應商,有很厲害的業務分析師和data scientist,能初步做出一個可行的模型,那是不是也需要跑個幾年來和實際結果相互驗證和修正?特別是換車週期總要有個四五年吧?也就是說,這個東西從第一代原型做出來到確信是可靠的,沒有個五到十年是不可能做好的。之後我有側面了解到,這個專案初期的反響並不好,應該沒有繼續做下去。
試問,有多少都是職業經理人的企業高管願意投資一件自己可能沒有機會享受到成果的事情?特別是外商分公司的管理層,可能任期本來就不長的?

在我的職業生涯中,我幫了不少客戶規劃過數位行銷策略、電商策略、數位轉型策略、市場策略等等。說實在話,能將我規劃的內容很成功地實現的客戶並不多。雖然我基本只負責做策略規劃,實踐不在我工作的範圍內,但從我個人的角度看這個情況,我還是感到非常遺憾的。
不過,雖然沒有太多成功案例可以總結,我卻因此有很多失敗案例能分析,從中我其實也得到了很多心得和想法。接下來希望能在一系列關於商業創新的文章裏,一一跟大家分享!希望和大家一起探索商業創新這個話題。
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