提升個人領導力及探尋進一步突破的勇氣--讀《吳敏求傳-從零到卓越的識與謀》

科技在我們日常生活中已經不可或缺，臺灣的科技技術在全球科技產業鏈的重要性不容小覷，尤其半導體產業已成為臺灣的護國神山，因此這次想為大家導讀一本好書《吳敏求傳-從零到卓越的識與謀》。當我們展書閱讀半導體公司旺宏電子的發展及吳敏求董事長的成長歷程，彷彿也跟著書的節奏重回臺灣70年代的社會變遷到現今，更看到臺灣企業家如何創業、堅持研發創新、面對各種前所未有的挑戰，吳敏求如何判斷，以什麼樣的心態及策略帶出經營團隊在危機中奮起的力量，相信您讀完這本書，不僅閱讀了作者的人生故事，更可以從科技產業跨界思考：有什麼模式或科技創新精神可以轉化，並應用在其他專業領域。

又若您是家長，對孩子幫助很大的教養方式之一，即是讓孩子閱讀古今中外、各行各業的卓越人士自傳，因為每一位卓越超凡人士的成功經驗都包括人如何克服先天限制、如何面對迷惘、挫折失敗等經歷；閱讀自傳可以讓孩子學習卓越人士以什麼樣的角度思考、從想法到實踐的執行力，以及學習解決問題的智慧與韌性等等，自傳裡的人物都如典範，現身告訴孩子如何預備人生迎面而來的一次次挑戰及困難。

《吳敏求傳-從零到卓越的識與謀》由天下文化所出版，本書主角是半導體產業的科技創業家吳敏求先生，他創立旺宏電子(MXIC)公司，書中描述他的少年求學、為何創業，及創業33年的心路歷程；如何讓數十位工程師願意跟隨他從美國返台創業，這期間還促使政府推動以高科技產業為投資標的的「第三類股」，協助臺灣科技產業可以順利上市，從公開市場獲得足夠資源進行研發；旺宏公司在他帶領下，更是有遠見的堅持自主研發、打造自有品牌，如今才能擁有全球排名第十八的專利實力，旺宏亦是世界級的非揮發性記憶體領導公司，在NOR型快閃記憶體及ROM唯讀記憶體上更是全球第一大企業。

吳敏求不僅是臺灣首位躍登《富士比》雜誌封面人物的企業家，也榮獲美國電子買家新聞「全球25位創新企業總裁獎」、美國「亞洲之星」50大企業家……，2022年他更獲得國家最高榮譽第五屆總統創新獎。

充滿壯志、充滿奮鬥的吳敏求出生於普通教職家庭，白手起家，自己找人、找錢、研發技術，他的人生故事非只有坦途，而是成功中有失敗，失敗中又再起。本書相當精彩，值得一讀。

吳敏求從小獨立且有變通力，他說：「我天生有一個長項，就是碰到問題會自己去找辦法，這讓我跟別人很不一樣」。在美國史丹佛大學讀完碩士後，他有目的的轉換不同公司，主動爭取機會，學習如何創業，在創業過程中，他更發揮善於解決問題、邏輯強的優勢於商業判斷上。

吳敏求被認為是臺灣科技界的獨行俠，從本書中，我們看到成功工程師的人格特質，包括自律、自信、自負、自強，且邏輯思維強，同時他也知道自己的優缺點，比如他說：「我人緣不好，從不應酬，樹敵我也不在乎，只要客戶買我東西滿意就好。」

那麼，晚上不應酬的企業家如何帶領企業去找客戶呢? 就在於他獨特的見識---專注在「提供別人不能提供的價值」，因此吳敏求想的不只是利潤與短期收益，而是堅持人才及研發的重要。在管理層面，他開創了公司業務不需晚上喝酒應酬的獨特企業文化，更因為他習慣走動式管理，因此看到員工的需求，首開科技業的週休二日，打造竹科第一座員工運動中心，好讓員工在工作之餘，能注重身體健康。

半導體業很需要資金挹注，吳敏求創業的第一個十年，以「借力使力」策略讓旺宏生存下來：1980年代美日貿易逆差戰，1991年美國政府和日本政府進行貿易談判，並於1991年簽署了新半導體協定，訂定了日本半導體業者要到美國做生意，而日本要至少進口20%以上的美國半導體產品。當時任天堂是非常保守的日本公司，從來不跟外國公司購買產品，但因為上述美日協定原則，所以任天堂也須遵守。吳敏求看準局勢，就以1984年他原已在美國成立的一家小公司去加入美國半導體產業協會，也就可順勢被列入美日協定的20%原則。但另一方面，有了美國品牌卻沒有自己工廠及產品，因此吳敏求到日本、韓國去找兩家公司當供應鏈，委託製造產品打上旺宏商標，再賣給任天堂。透過此種「借力使力」策略，讓旺宏有了營業額，可以支應人事薪酬，公司產品及測試可以開始運轉。

第二個「借力使力」策略的應用是與日本鋼管公司(NKK)的合作，當時日本很多傳統產業都想加入半導體業，鋼管公司也想建半導體工廠，所以需要專業技術，於是吳敏求就與該公司合作開發產品，並做技術移轉，這個合作案靠吳敏求親自向日本人報告與談判而收到了豐厚的授權金，後來NKK又跟旺宏尋求Flash的技術移轉，兩次合作的授權金讓公司有了研發與設計的經費。而股東的錢則全數拿來蓋廠房。

在與NKK的合作過程，日方希望派員工來旺宏學習蓋廠的技術，吳敏求答應且不收取訓練費用，他帶著這一百多位日本員工參觀正在建造的晶圓廠，並請他們繪圖，電力圖、水管圖全都讓日本員工繪圖，畫完圖之後他們再到工廠去學習。日本人做事認真、有紀律，繪圖品質又好，等於幫旺宏省了找人畫晶圓廠圖的經費，而日本人也學習到如何蓋廠，等於為雙方創造了雙贏。

吳敏求目標明確，他要建立一個擁有自己技術與產品的公司，即設定旺宏電子要成為有能力做產品研發、製造到銷售的整合元件製造公司(IDM)。透過了解其他公司需求比如台積電，也讓旺宏成了台積電的合作伙伴。每次的合作順利、旺宏提供最好的產品品質，後來任天堂甚至願意借錢給旺宏。

身為公司的領導人，吳敏求深知旺宏的缺口，也找到別人的需求，以互補、合理的生意方式，發揮自己的價值、創造雙贏，這樣以「借力使力」的策略找錢、找客戶，想辦法獲利養活各部門，讓公司能持續開發產品，再擴充產能、快速成長。他表示：「借力使力有一個最重要的關鍵點，你的合作對象一定要有利，而且要有很多利，所以你一定要先想清楚他的利在哪裡，才能去談判。」從以上旺宏與其他公司的合作或談判，可看出這個利，不見得是金錢的報酬；談判，從利他開始：先想客戶可以得到什麼好處，再提供本身的價值。

創立十年的旺宏(2000年)營業額大幅成長至十億美元，自有產品更累積了上百件專利。吳敏求的事業達到巔峰，當時業界都封他為「半導體將軍」，然而也因為全心投入在創業上，吳敏求從未休息一天，1999年他心臟不堪負荷而把旺宏經營權交給專業經理人，他飛到美國去進行心臟手術與專心休養。

當時的旺宏幾乎賣任何產品都賺錢，但卻沒有新的研發產品問世，導致到了2002年，當半導體景氣大幅衰退時，旺宏既有產品因為沒有競爭力，每賣出一個產品就虧一個，因此造成一百億元的巨額虧損，公司準備關閉。

吳敏求告訴自己：「我是戰士，要死也要死在戰場上。」於是他重新復出、盤點旺宏的研發，發現竟然多達八十幾個專案同時進行，他回頭檢視過去，深入了解旺宏當時的問題所在，感慨地說：「我們以為無所不能，但是天下沒有無所不能的事情，我們投資了太多，卻無法控制，回報是零，沒有競爭力，就這麼簡單。」那時的旺宏在高速成長、非常成功的1998年到2000年，公司覺得什麼產品有前途就去做，每個工程師都扛了許多專案，力量分散，導致什麼都做不好、什麼也做不成，以至於虧損。

第一個十年的創業啟示：掉入成功陷阱，以為無所不能，所以埋下失敗的伏筆。而當旺宏在谷底時，吳敏求悟到：要專注，勇敢砍掉重練。他帶著積極、不被失敗打敗的心態突破公司的困難，他親自帶著員工釐清問題所在、專案的目的在哪裡，選擇做對的專案，並且面對人力資源配置不當的問題。旺宏砍掉了沒有競爭力的專案，以三個「Focus」做目標管理，包括有多少人，做多少事，每個人頂多只能參加兩個專案；專注做記憶體；從2003年到2005年，旺宏每年只聚焦一個特定目標，研發方向一定要做對，每個研發都有目的，並把它做好，用「聚焦」讓公司重生。

當時2002年的旺宏已經失去競爭力，「落後者要比領先者更大膽創新」，因此旺宏技術必須有跳躍式研發，要直接思考五年以後市場所需的產品，再來回推現在的研發方向，要有競爭力就必須製程跳級，才可能超越。

吳敏求的目標管理方式，除了每年訂定一個特定目標，讓大家聚焦在同一個方向外，他還用每三個月的短期目標，專注把事情做好，以數字做目標管理，透過短期成果、明確傳遞改善結果與未來藍圖，重振大家對旺宏奮起的信心。

吳敏求說道：「人的毅力很重要，沒有毅力就很容易被外界左右，做決策就會搖擺不定……他拒絕看負面報導，只專注在公司的產品有沒有競爭力，有沒有做對方向，做對了，就往前走」。他認為，身在谷底也要微笑以對，領導者淡定、平穩，才能提振大家信心，因此他在公司一定表現出胸有成竹的樣子。吳敏求的「Focus」管理策略奏效，他用了四年半的救火時間，2005年下半年，旺宏開始好轉；2006年公司轉虧為盈，開始賺錢。

總結吳敏求的第二個十年的創業啟示，包括當一個新創公司打下很好的基礎後，在成長過程更應該要好好控制，有多少人、做多少事，不要過度擴張；「做對」比「做成」更重要；年度與短期目標管理，讓旺宏研發及財務從谷底跳躍，激發團隊信心不只有賴領導者，更要遠離媒體報導。

在本書最後，吳敏求也立下了創業第三個十年的期許—期許旺宏成為NAND型快閃記憶體的領先者。

吳敏求創業一路走來，打下企業永續長青必備的基礎，如與其他公司談判時，以雙贏取代輸贏、提供客戶好品質的服務與產品；三十年前就啟動數位轉型，以數據資料庫推動無紙化工廠，打敗日本人的紀律；二十年前即持續培養臺灣本土科技人才；深耕臺灣科學教育更是不遺餘力，就算是旺宏大虧損的時候，吳敏求仍然堅持籌辦年輕學子的旺宏科學獎及金矽獎、成立得獎者俱樂部，建立科技人才跨域交流管道，為國家培養創新人才；書中另提到曾經有另外一家半導體公司想要爭取旺宏經營權，吳敏求選擇與之正面對決，以股民、法律使出絕地大反攻招式，還有旺宏如何打贏國際專利官司，使競爭對手屈服等等經歷。這些真實的過程讀來津津有味，含金量相當高。

一個創業成功的企業家不管是哪一個領域，它的本質是從商，當檢視商人、企業家、或有社會企業責任的企業家，上揭這些名詞的區別，在您讀了本書後，就會有很深的感受。有使命感的科技創業家，需具備高瞻遠矚，而且不因一時的榮辱風光而迷失自己。吳敏求當之無愧。

本書最後一章節的標題誠懇提出「當你認為成功了，就是失敗的開始」，這對於我們是一個提醒。我也從吳敏求身上學到了「領導者」的定義：「領導者是能從人才與管理中看出未來的可能性，並且有勇氣開發那股潛力的人。」此外，他在創業谷底階段展現了真正的勇氣，這勇氣誠如《脆弱的力量》作家布芮尼．布朗（Brené Brown）所說，「真正的勇氣，是學會與脆弱共處」。我也認為他的勇氣是不隨波逐流，堅持「臺灣的科技業應有自己的研發、產品，創造自己品牌」的理念，還有面對創業的不確定性與失敗時，決心再起的選擇和韌性。

在這一年的開始，希望透過導讀《吳敏求傳-從零到卓越的識與謀》這本書幫助讀者找到自我尋求進一步突破的勇氣。

本文發表於桃園牙醫季刊(112年3月)