最近參加了一堂由康士藤管理顧問主講的策略思維課程，主要是透過business model canvas(下稱BMC)為核心，訓練二代或企業主們如何思考公司3~5年的策略方針。我從2016左右接觸到BMC的概念，也曾運用它來進行提案，也聽過創業的朋友分享他們實際運用BMC的思考脈絡，不過我還是第一次聽到有人能將BMC剖析得如此透徹有彈性，從死板板的框架，變成釐清思緒的邏輯脈絡。
除了BMC之外，講師還介紹了『封面故事』這個工具，並且將BMC進行了一個雙向的『現在與未來』的串接。
整堂課帶走了很多實用的理性工具，但讓我印象深刻的，卻是感性的部分。老師的一句:『你多久沒有跟團隊講夢想了』，讓我反省好久好久。封面故事: 不只是能夠，更是『想要』成為的畫面
很難說封面故事是怎麼樣的一個工具，第一次接觸到是從瓦基的Podcast以及他的新書，因為瓦基是自由工作者，所以我聽到的當下也沒有放太多心思，沒想到同樣的工具，竟然是在一場思考3~5年公司策略的課程中再次聽到。
概念很簡單，想像2~3年後你上了封面故事，你希望被哪一本雜誌採訪? 哪位名人幫你引言? 是因為達成了什麼樣的成就? 你想講述什麼樣的故事? 接著列出達到這個想像畫面的過程中，會碰到什麼瓶頸需要突破。
相較於BMC較為理性地從現況規劃未來，封面故事則是較為感性的從未來的想像畫面定調現況的缺口。
BMC更像是檢視商業模式的完整性與健康程度，價值主張是不是有切中目標客群的需求、關鍵資源是不是投資在對的價值主張、資源不足的是不是有外部夥伴補足等，但也許你也發現了，越發討論這些項目就會越理性，可能得到一個完整度很高的商業模式，但是不太容易從BMC的結果描繪出未來企業的樣貌。
封面故事則不同，從想像出發，畫面就會是我們『想要』成為的樣子而不是我們『能夠』成為的樣子，更敢幻想原本可能受限於資源而認為做不到的事情，更有機會突破框架去探索不同的可能。
封面故事的最後一步要列出達成這個想像中的畫面路上會遇到什麼困難，同樣是困難與挑戰，有趣的是，在面對BMC從現況規劃未來時列出的問題時，更常對現在的不足感到無力或疲累，相比之下，封面故事從憧憬的未來往回看時，卻更有動力與期待去解決問題。
跟團隊分享夢想
為什麼理性的BMC講著講著，會插入一部份相對感性的封面故事，因為『感性才能感動人』，當講師說出這句話時，我心理顫抖了一下，因為這是我一直以來都知道的事，卻不知道什麼時候被我遺忘了。
講師問: 『你有多久沒有跟團隊談你的夢想?』，好的人才都會想要在一間有願景的團隊工作，所以鼓勵我們要更經常地跟團隊分享我們對公司願景的擘畫，有畫面就沒那麼遙遠，感性才能感動人。
過去曾經有不少同仁，私底下來給我回饋，有的在面試的時候買單我的理想而加入、有的因為我的願景而對自己的崗位更敢想像、有的聽了我的規畫後期待會真的有所不同、有的只是單純看著我說『我相信你』。
這幾年逐漸理性的調整許多制度、作法，理性的成分變多了，感性的卻變少了。我也意識到，我跟團隊的對話減少了，不知道從什麼時候開始，我好像不太分享這些夢想了。講師的一席話，正好把我敲醒。
我的夢想
2019年，我對當時的幹部們分享了我的夢想，準確地說，應該是我對公司的期待，這個期待，至今沒有太大的改變。做為一個傳統製造業，我希望「我們有能力打造能讓同仁喜愛的工作環境、有能力讓同仁喜愛他們的工作」，這裡頭包括了更多的細節，在這就不展開了~
我想，我們不只要經常地跟團隊分享這些夢想，或許，我們更要記得，一路上有人因為相信這些夢想而跟我們走到了一起。
文末想聽聽大家的封面故事:
「你的封面故事是什麼呢? 你想被哪個雜誌採訪，又是因為什麼事而被採訪呢?」
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