《BCG問題解決力》的策略顧問思考法
這本書是波士頓顧問公司內部新進人員培訓的必備指南。閱讀後，我將內容歸納成四個主要筆記，分別聚焦於策略顧問的思考法、分析法、簡報技巧以及梳理邏輯思維的金字塔原則。今天我們將探討的是其中的第一則，即波士頓策略顧問的思考法。
內容的前半部份屬於內功心法，告訴你如何釐清問題、如何思考和分析，以及怎麼找答案來證明你的假設。這是對問題解決的基本功夫的培養，使你能夠在面對複雜挑戰時保持清晰的頭腦，有效地找出解決之道。
在實務層面上，有關「問題解決的技術」，BCG的問題解決力核心，圍繞在三個思考法和一個解決方案。這三個思考法分別是：批判思考、邏輯思考、以及假說思考，尤其「假說思考」被視為至關重要。
除了基本的思考法之外，看完這篇文章後，你可以用以下邏輯性思考訓練自己看事情的角度和面向：
- 三種思考法：批判思考、邏輯思考、假設思考。這些思考法將有助於你更深入、更有邏輯性地分析和解決問題。
- 三個問句：「是真的嗎」（Is that true？）、「有關係、影響大嗎」（So what?）、以及「為什麼會這樣」（Why so?）。這些問句是實踐批判思考、邏輯思考和假說思考的工具，有助於深入了解問題的本質。
問題解決的流程：釐清與確認問題、找到問題的根本原因、提出解決對策。這是一個結構化的流程，能夠引導你有系統地解決各種複雜的挑戰。
- 問題解決的流程
問題解決的流程會是這樣子的：釐清與確認問題，確認之後，才去找問題的根本原因，然後再針對問題根本的原因，去提出解決的策略。
- 釐清與確認問題
當你面對問題的時候，並不是要你立刻解決問題，首先要做的是「確認問題」，用批判性思考的方式，常常問 "Is that true？" 內心想想這個問題到底是真的問題，還是假議題？說不定問題的背後可能還有問題。
- 比如說，業績下滑，你以為問題是業務們的獎金不夠，或是產品競爭力不夠，但為什麼產品競爭力不夠，背後可能因為拿不到原廠全力支援，問題的根本出現在支援，資源管理上。
確認問題除了要用「這是真的嗎？」，帶有批判思考的態度去看待問題，你還要用第二個問句，就是 "So what?" 去判斷這個問題對關係人的影響如何，這樣講沒有很直覺，針對 "So what?" 這個問句，我用比較白話的說法讓你體會這句話的精髓，就是「關我/你/他甚麼事」，如果關乎你我的事，那麼這個問題就需要在意，必須解決。
- 找出問題的根本原因
當你確認問題後，好，那到底是甚麼造成這個問題的？也就是問題的根本原因是甚麼。那麼就要用第三句話來問問， "Why so?" 為什麼會這樣。找出根本的原因後，才能對症下藥，提出對策和解決方法。
如何找出問題的根本原因？
當你確認問題後，有個最重要的步驟：找出問題背後的問題！到底是甚麼造成這個問題的？也就是問題的根本原因是甚麼。找出根本的原因後，才能對症下藥，提出對策和解決方法。 如何找出問題的根本原因？那麼就要用第三句話來問問，Why so？為什麼會這樣。 要怎樣找到問題的根本原因呢？這裡提供了三種方法，分別是假設思考、議題樹、以及三個為什麼來追根究柢：
- 三個為什麼：why / why / why 首先我們先來看，用三個為什麼來追問，問得越深，越能找到問題的本質。 比方，業務人才嚴重短缺，那為什麼這樣呢？因為台灣的商業環境相當競爭激烈，許多公司在爭奪市場份額時都需要具備卓越的業務團隊。這可能導致對優秀業務人才的高度需求。特定行業需求： 一些特定的行業，尤其是科技和醫療製造業，對於具備相關技術知識和行業經驗的業務人才有更高的需求，而這樣的人才可能相對有限。職業吸引力： 業務工作的性質可能讓一些人感到挑戰性，但同時也可能讓一些人感到壓力。如果這份工作在薪酬、福利或職業發展方面不具吸引力，可能會減少人們投身業務領域的意願。
- 議題樹 第二種找到問題根本原因的方法是用議題樹。用剛剛提到業務人才短缺的例子來示範，你會看到圖上有一個MECE的詞，這個部分是如果你採用議題樹，那就要特別注意有沒有遵循MECE原則。所謂的MECE原則，也就是討論的議題項目不能重複，也不能有遺漏，換句話說，就是每一條項目有沒有獨立性，有沒有完整性。 假設思考。
- 第三種找到問題根本原因的方法就是透過「假設思考」的方式，也就是你先針對初步蒐集到的資料與訪談資料，做出假設，也就是先擬定一個「暫時性的答案」，為什麼要用假設思考呢？因為避免在找資料的時候像大海撈針，這樣漫無目的找一大堆資料，還沒時間消化。 而提出假設後，再針對這個假設去找資料證明你的假設，可以聚焦，縮小範圍，這樣可以快速解決問題，節省時間啦。你透過訪談、討論、現場參訪、分析，去驗證這些假說，你的假說就會進化，也就是用假說會滾動式調整。
總結
回顧整理今天的內容，BCG問題解決運用三種思考法，包括批判思考、邏輯思考和假設思考。面對問題時，首先確認問題是否真實存在，以及這個問題對客戶或相關人員的影響程度。確認後，再運用假設思考、議題樹，或追問三個為什麼的方法，找出問題的根本原因。
