壹、 挑戰與機會
一、敏捷韌性
1990即已開始的VUCA時代，臺灣教育仍未能敏捷因應，包括課綱的迭代，仍然因循十年一次、傳統瀑布式的開發模式，其餘更不足論。
二、數位轉型
針對即將造成權力更為集中與不均的數位時代，必須賦予學校改變營運模式與組織架構的智能與空間，而非僅是以AI來加速現有邏輯。
三、淨零永續
推動永續，必須與新興之影響力革命連結，從傳統競爭力的思維，進一步引導學校重視對社會、環境的影響，推動影響力取向的學校治理。
貳、 策略與行動
一、平等磋商的層屬關係
目前學校已成為上級機關的「教育派出所」，治理空間被各級各機關的任務計畫無止盡、不經協商地充塞，學校已趨單一與機關化，與在地社區社會越發疏離。
二、友善互動的團隊創新
品質來自領導而非檢驗，傳統的評鑑監督模式不合時宜，應以「社會影響力評估」（SROI），以團隊夥伴的思維，給學校更多的信任、支持與陪伴，學校自然會不斷改善與創新。
三、公私協力的夥伴連結
從80年代的社區總體營造到目今的地方創生，臺灣社會創新動力十足，學習資源豐厚。然限於學校既有體制，社會新創無法有效分攤教育責任，誠乃臺灣競爭力最大損失。
四、多元共融的生態系統
長久以來的目標模式，讓各級機關與學校競逐短期KPI績效，甚而公私較勁、區域互爭；教育資源無法共享、方案行動無法共好。甚且造成社會再製，強者愈強，弱者則瀕臨滅校。應導入合作的新哲學，致力建構多元共融的學習生態系。
五、轉型思維的政策推動
包括早自習、學生服儀、性平、霸凌等改革政策，事實上均是學校文化轉型，而非技術變革，應以公正轉型理念，給學校轉圜因應的時間、空間與資源。然上級機關每每視為新方案推動，先是增能研習、再則督導訪視，以致許多政策根本無法落實。
六、開創未來的數據治理
積極研發以臺灣文化訓練的教育大型語言模型，並逐步實現個別學校化與學生化，校校人人均可客製生成，做為學校治理與學生學習重要輔具。同時研發教育作業系統，學校所有作為均有數位足跡側錄，利於學校之精準分析與有效治理。
參、 期許：碎化教育的積極整合
目前的教育現場，學生學習仍被各領域各科分割，學校治理則忙於性平、霸凌、校事的調查。學生淪為升學排名工具；校長則身兼教育司法多職。學生考試多於讀書，校長則辦案多於辦學。
這樣的現場，如果仍以同一邏輯不斷新增修改政策、計畫、技術，都會加重其碎化與劣化。對應之策應為系統變革：包括上下、內外、校際之間的互動關係調整；加上預測、因應未來變局的教育視野；以及打破成規、超限跨域的革新行動；始能發揮臺灣教育之多元活力，賦予國家發展充沛動能。
