《別在稻殼堆中找麥粒：40 招顛覆傳統的創新模式》之９個重點

2018年金石堂－城中店熄燈前，有一段時間在做書籍促銷和清倉的活動，當時也買了好幾本書，有點像最後一次回顧這家書店的儀式感。這本書就是當時買的，一直想看但還沒看，後來放著又一直被新的書淹沒，最近又看到它，終於把它拿起來讀了。發現裡面有不少值得學習的觀念，所以整理了一下讀後心得。

【關於作者：史蒂芬‧夏皮洛（Stephen M. Shapiro）】

20,000名創新顧問導師 奇異、嬌生、雀巢、英國石油、富達投資等知名企業創新顧問，創新文化、創新合作與開放式創新的頂尖權威。二十年來，他在全球四十個國家始終宣揚一個理念：只有當組織有效地將不同觀點的員工聚集在一起，創新才會發生。

1. 別在穀堆中找麥粒

作者提到，有些公司認為獲得許多點子，就會導出更好的創新，於是會廣納各方的意見和看法，包括員工的建議和問卷調查。但如果假設有上萬個建議，每個建議用三十秒來評估，也得花上半年的時間，而花費了許多人力成本和相關資源的結果，並不一定能找到滿意的點子，因為大部分的點子通常是沒有價值的＂穀殼＂。

所以作者認為，這種被誤導的觀念，就像是想從＂穀堆中找麥粒＂一樣。其實有時候你並不需要更多點子，有時公司一直無法創新，有可能是因為內部出了問題，所以解決問題才是最迫切的事，如果問題解決了，公司的創造力自然就會提升。

愛因斯坦曾說：＂如果我有一個小時拯救世界，那我會用五十九分鐘釐清問題，用一分鐘找出解決之道。＂

2. 非「最 」適者生存，而是「可」適者生存。

有兩個人一起去登山，在山上遇到了一頭肌腸轆轆的熊。A登山客脫掉登山鞋，換上跑得比較快的球鞋。B登山客跟A登山客說：「你跑不贏一頭熊的」，A登山客說：「我只要跑贏你就好了」，說完便跑走，而B登山客仍留在原地不動。沒過多久，A登山客就被熊吃掉了。

因為B登山客知道熊的狩獵習性，熊的視力很差，而且只會追捕跑動中的獵物。A登山客或許講得沒錯，只要他跑贏B登山客就可以了，但這是在兩個人都要跑的前提下，跑比較慢的那個才會被熊吃掉（只知其一），但B登山客知道熊的狩獵習性（知道其二），所以保住一命。

＂創新＂就是想法要永遠領先競爭者一步，以確保你不會被吃掉。

3. 不能只看表面的「有意識」，要找出內心的「潛意識」。

通常要開發新產品時，都會先做市場調查，但市場調查能蒐集到的資訊，大都只能到＂有意識＂的層面，它只是受訪者在接受訪問時，直接給的一個很表面的答案，有可能和他們心裡真正想的＂潛意識＂想法不同。

例如：一家做助聽器的公司，想開發新一代的產品，但他們發現，即使醫生強力建議聽障病人需要配戴助聽器，仍有百分之八十的聽障病人拒絶配戴助聽器，而調查得到的結果是，因為助聽器價格太貴，導致聽障者減低購買的意願（有意識的答案）。但事實上是嗎？

後來製造助聽器的公司又再更深入一對一調查，發現主要的原因，是因為聽障人士覺得配戴助聽器不好看，自曝缺點又顯老，尤其聽力只有輕度受損的人更不願意戴（潛意識的答案）。

那這樣要把助聽器儘量做得很小，儘量不讓別人注意到嗎？後來製造商反其道而行，把助聽器做得又大又新潮，花色多樣，色彩鮮明又有變化。讓人誤以為是藍芽配件，最後這項產品大受歡迎。

4. 什麼是＂視覺隱喻抽取技術＂？

受訪者不一定能（或是不想）清楚表達他們內心真正的想法，因此問卷調查只會得到受訪者內心真正想法的百分之五。因為受訪者當下一定會提供一個答案，但那個答案即使好，也有可能不完整，甚至如果不是實話，還會誤導方向。

「視覺隱喻抽取技術」是透過深入的一對一訪談，協助受訪者表達他們的＂看＂法，引導受訪者用視覺化來看待一項產品。就像配戴助聽器，好像是在告訴大家＂我有缺陷、我老了＂一樣， 是個刺眼的標誌，這就是一種強而有力的隱喻。掌握了這個隱喻，就可以開發出適合的產品，滿足他們的需求，並解決他們的問題。

5. 要擊中痛處，才有創新的可能。

要讓一個人做出改變，需要有下列三個條件：

A. 這個人必須不滿意現在的狀態

B. 這個人必須看到更好的狀態

C. 這個人必須相信自己可以達到更好的狀態

這是一個很重要的觀念，你必須＂擊中人們的痛處＂，因為它與創新息息相關。例如：一家健身公司要吸引顧客上們，它有兩則廣告詞：

a. 可以迅速消除你的小腹。

b. 可以練出六塊肌

哪一個廣告詞會比較吸引人呢？答案是 ａ。因為要先消除小腹，才有辦法練出六塊肌，並且最後的研究指出，對練出六塊肌感興趣的人，都是那些沒有小腹的人，所以必須擊中人們的痛處，才有創新的可能。

6. 所謂的＂完美＂，不是已無可添加，而是已無可捨去。

大部分創新者認為，完美就是要儘可能加入許多特色和功能，結果設計出來的產品反而太過複雜，讓人操作不易。就像買了一台新電腦，裡面內建了一大堆軟體，而大部分的功能不但用不到，還拖垮了電腦的速度，因此，想滿足所有人的需求，並非完美。

相反的，如何讓產品能＂平易近人＂，才是真正的完美。例如：遊戲公司設計了一款遊戲，簡單又好操作的遊戲介面，讓人容易上手，不管是對八歲的小孩，或是八十歲的老人，同樣具有吸引力，這就是＂平易近人＂。

米開朗基羅曾說過：「我從每一塊大理石上清楚看見了一尊雕像，猶如活生生的站在我眼前並且成形，神態與動作臻至完美，而我所要做的，就只是切掉粗糙石面，將囚禁的形體釋放出來，呈現於世人眼前，讓他們見到我所見到的」。

7. 創意與創新常來自＂對立＂

大部分的人都喜歡「物以類聚」，喜歡和自己頻率相同的人一起工作，所謂「話不投機半句多」。所以任何合作無間的團隊，通常成員們的相似度都極高，可能有相似的背景、經驗、興趣或個性。然而，這對組織是一件好事嗎？

作者認為，＂多樣性團隊＂與＂同質性團隊＂，乍看之下，並無太大不同。但當任務分為＂低難度＂與＂高難度＂兩類時，低難度的任務，同質性團隊的表現始終比多樣性團隊更有效率。但在涉及高難度的任務時，多樣性團隊則表現得更有效能。

也就是說，思考邏輯不同的人組成團隊時，可以發揮更大的創新能力。因為想法相同的團隊，只會給你更多相同的想法，而＂創新＂則需要有各式各樣的想法。所以＂你最不喜歡的人，可能是你最需要的人＂，因為從另一個角度看，這就是＂互補＂。

8. 「單點思考」 vs 「線性思考」

有一次在開會時，作者將全體人員分成兩組，然後拿出一塊磚頭。他給大家一分鐘去想，這塊磚頭可以如何利用？得到的答案是：「放在車子輪胎下面，有止滑的效果、放在馬桶水箱裡，可以減少出水量、找不到遙控器時，可以拿來砸電視 ......」，當大家看到磚頭時，都只有「單點思考」，只看到它的＂實體性＂，例如：粗糙、沉重、有危險性等等，多數人解決的方案都很相似，創意範圍十分有限。

後來又進行第二輪，題目還是一樣，只是改成不要去看磚頭的實體性。你們要隨意想一個情境，然後從那個情境中找出磚頭的用途。例如：身體。如何把磚頭運用在身體上？這時就有很多有創意的想法出現「可以練舉重、可以當絲瓜布來去角質、頂在頭上來訓練美姿美儀，或是把它黏在鞋底來增高.....等等」。這就是「線性思考」。

單點思考：只看問題的特性，然後從中找出解決方法。

線性思考：就像線與線之間的連結，思考問題的特性，可與什麼東西做連結，進而得到有創意的想法。

9. 改變看世界的濾鏡

你買了一輛新車之後，注意到好像很多人都跟你開一樣的車？但顯然跟你一樣的車子不會在一夜之間增多，其實是因為你看世界的＂濾鏡＂改變了。我們通常只透過長期建立起來的觀點濾鏡來看世界，所以唯一能改變觀點的方法，就是換掉現在這個濾鏡。

作者提供的方法是，可以把自己想成另外一個人。想像你是一名偵探、廚師、園丁、醫生或攝影師，然後根據這個想像的身份來觀察周遭，你會開始看到過去從未看到過的事物，當你開始專注於不同的元素時，就會開始有新的體驗和觀點。