第3場：閱讀接龍讀書會--分享三個心得、一個行動，帶出下一本書 - 我的第三本書 《論點思考》
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《論點思考》作者內田和成是早稻田大學商學院教授，曾在國際首屈一指的顧問機構波士頓顧問公司擔任資深副總裁兼董事及日本代表。2006年獲選美國《顧問》（Consulting）雜誌「世界最具影響力的25位顧問之一」。著有《假說思考》《論點思考》《右腦思考》等書，將其擔任顧問的「內隱知識」公開發表。
《論點思考》一開始引用彼得杜拉克的名言「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題」，如果問題設定錯誤，極大可能讓組織把資源投入無用的領域，這也是一般企業常見的謬誤。舉例：當業績告急時，企業很快的就會陷入「應該開發什麼新產品？」或「應該做什麼行銷活動？」的討論，但如果細究之後，也許真正的問題是「如何從既有客戶提升營收？」，倘若一下子跳進發展數年才會有所成的新產品開發，或是耗費鉅資拍廣告、做大促銷，除了弄錯重點之外，還可能因而陷入衰亡的局面。
四個步驟找出論點
所謂的論點（issue），指的是「應提出解答或解決方案的問題」，在思考「何謂論點」的過程中，需要歷經四個步驟：
- 篩選出所有可能的論點 (重要，不可省略)
- 限縮論點 (不可能一舉解決所有的問題)
- 確定論點 (設定最優先要解決的問題)
- 掌握論點的全貌 (讓解題結構化)
另外要注意的是，一個現象可能會有多個必須要被解決的問題，也就是會有不同論點，舉例，當公司遭小偷時：
- 論點一：為什麼會讓小偷侵入卻未能察覺—保全系統待加強
- 論點二：客戶資料遭竊—可能會有洩密的糾紛，必須理賠
- 論點三：遭竊之後公司高層隔了一天才知道—內部通報機制需要改善
- 論點四：因為遭竊公司形象受損—需要公關做好後續大眾溝通
上述四種論點分別代表不同的問題，也都需要解決。
正確解題前，必須確立真正的問題
因此，我們必須要養成不斷的思考「問題是什麼？」的習慣，可以透過以下的方式強化找出「真正的問題」與「重要的問題」的能力：
- 培養「問題意識」--從現象中思考「這會是可以解決/必須解決的問題嗎？」
- 問「五個為什麼？」--深入發掘問題的核心
- 用不同的視角改變切入點
- 反向思考
- 問「業界最後一名會怎麼做？」--給自己一些情境或侷限
- 兩極化思考—先推到極致再做平衡或取捨
- 從自然界、日常生活的案例發想
- 借鏡其他產業—例：電動車產業借鏡電腦產業曾有的「Intel inside」概念
- 嘗試用「鳥眼」（拉遠、拉高）、「蟲眼」（拉近、放大）看事情
讀完《論點思考》之後，我的三個心得分別是：
心得1：不要被既有成功經驗與能力限縮論點，小心成為「鐵鎚人」
「鐵鎚人」這個比喻是出自查理蒙格的《窮查理的普通常識》，指的是「當手上有鐵鎚時，看到的問題都像釘子」的思維謬誤。在看問題時，不應該被自己過往的經驗或能力侷限，思考論點時才會有開放與彈性的思維。
心得2：在工作中破解難題是為了交出成果，而不是為了炫技、趣味或是自我滿足
書中提到，有些人在思考論點時會不自覺的把問題複雜化，也許是享受那種「我好厲害」或是刻意要與眾不同的感覺，但這其實是不必要的，甚至反而會適得其反。因此只要能方便、順利的解決問題，不需要刻意炫技。
心得3：要能察覺委託者的弦外之音，階段、時機、狀態、心情都需要考慮
《論點思考》書中內田和成舉了一個他自己經歷的案例：一位企業主委託BCG幫他們擬定「未來二十年可以持續發展」的策略，他們做出的分析後提出「應該要與業界更大的企業合併」的建議。當結案時，委託人說「你們的分析很精闢，但這個建議我不會採用」，因為企業主實際上希望自己的兒子可以繼承，他要的是如何讓兒子順利接班的規劃，若與更大的企業合併，不符合他的期待。
一個問題可以有不同論點，當我們在接受委託時，也需要探究「委託人心中的議題究竟是什麼？」
另外，讀完本書之後會採取的一個行動是：習慣運用「五個為什麼？」來思考論點。讓自己可以更加深入地掌握問題的不同層次與核心。
以下是讀書會時分享的內容：
「閱讀接龍」另外三位成員在上一本書之後，本次選擇要讀的書分別是：
廷璋：《越吵越有競爭力》
Una：《精準提問的力量》
藍鑫：《Layout Now》
當天聽三位夥伴分享的三本書簡單記錄如下：
廷璋選的是《越吵越有競爭力》，這本書是探討如何改變團隊中大家不願意或不敢發表意見的狀況，因為「健康的衝突」更有利於團隊的成長。前提是必須讓所有成員具備「心理安全感」，本書作者認為這有別於一般以「控制」為核心觀念的管理方式，將其稱為「具備心理彈性的領導力」
學習「有心理彈性的領導力」，有三項要素：
- 接受無法改變的事
- 聚焦於可改變的事
- 有意識的分辨可改變或不可改變的事
要讓組織成員具備「心理彈性」，《越吵越有競爭力》提出以下四大要點：
- 暢所欲言：讓成員在報告時不會隱瞞負面訊息，直接反應自己的想法與意見。
2. 互助：團隊發生糾紛或停滯不前時，成員都能徵求意見、尋求支援與合作。共同探索解決問題的辦法、承認自己一人無法應付。
3. 挑戰：在沒有正確答案時，團隊仍能在過程中摸索、實驗、掌握機會、練習接受失敗。
4. 歡迎新事物：讓成員發揮個性與強項，適材適所，不執著於常識、避免刻板印象，先不預作批判。
廷璋的心得是：
- 領導風格必須因時、因人、因地制宜。不同團隊、不同階段與不同情境都可能有當下適用的方式。--未必一種方式
- 是「團隊」還是「團體」？因為遠距工作的關係，組織如果缺乏心理安全感與溝通，是無法成為團隊的。
- 「前置刺激」的重要性：引發團隊的行為與產出成果，藉此讓團隊累積心理安全感
Una選的書《精準提問的力量》，主要是談藉由提問與聆聽，引發學習或行動。本書作者法蘭克．賽斯諾曾經擔任CNN前主播與白宮特派員，訪問過五任美國總統以及各國元首，「提問」可說是他的專業能力。
除了懂得問，聆聽也同樣重要，什麼時候要從對方話中聽出什麼？是觀點？情緒？關鍵詞？線索？弦外之音？以及如何從中學習或發展進一步行動，同樣是本書探討的主題。
《精準提問的力量》把提問分成以下11種類型：
- 診斷型提問──找出問題核心，做出判斷。
- 策略型提問──看見大局，評估目標、利益、風險、後果。
- 同理型提問──著重情感面的分享，探索內心。
- 搭橋型提問──破解冷漠、敵意的防備，建立善意的對談。
- 衝突型提問──向對方究責，揭發真相，留下紀錄。
- 創意型提問──跳脫框架的思考，激發創意和想像。
- 任務型提問──找出共同使命，把難題轉換共同目標。
- 科學型提問──檢驗觀點的對錯，探索未知。
- 面試型提問──了解面試者個性與技能是否合適。
- 娛樂型提問──使對話有滋味，熱絡交流並認識彼此。
- 遺產型提問──梳理生命重要事物的順序、檢視什麼是真正重要的。
Una的心得是：
- 要養成大局思維
- 讓提問力成為自己新的技能
- 善用提問與聆聽可以成為「人生羅盤」
而藍鑫在接續上一本《做自己的生命設計師》後，則選了一本如教科書般的外文設計指南《Layout Now》，選這本書的原因之一是他在工作中常需要請人做設計，進而想探究到底「很醜」的設計與好的設計之間差別到底是什麼？
因為設計是視覺性的，因此藍鑫的心得是藉由圖像或影片來進行，這裡就略過
在讀了兩本有關思考「解題」的書之後，是否能夠採取行動，會是關鍵。所以就選這本聞名已久但尚未讀過的《執行力》來接。本書論點為：要落實企業策略，關鍵就是組織的執行力。有的企業勝出，有的企業殞落，執行力在其間扮演了重要角色。良好的執行力將使企業擁有信心、行動力和資源，在新機會出現時，快速掌握先機。也會更快凸顯過時或錯誤策略的缺失，讓企業及時改弦易轍。
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