在香港實體的「區域中心」建構完成之後，對我們廣義的客戶而言，就是，我們的服務往前推進到了市場前緣，而且我們的庫存更接近客戶，因而帶來更快速的交貨期。如此一來，對各市場通路商的競爭優勢如虎添翼， 個別市場的業務增長是顯而易見的。
很自然的，歐洲那邊也看到這樣正面的發展，相關的幕僚一定寫了不少市場的現況報告，只可惜不是歌功頌德，而是說東道西的表現自己獨到的見解，點出幾個有待加強努力的地方。
總公司要求我們應該在三個市場加大投資的力度，他們點出的是大陸內地，韓國和台灣。這是在跨國公司服務必須接受的宿命。也就是說，所有的努力，若化成實際結果，它同時墊高了基準點，也變成了預期成長的新起始點。
可以說，辛苦努力創造的持續攀高營業數字，不斷疊加的成長比率，是無休止的追逐。諷刺的是，既成的努力成果有多好，新的挑戰難度就會有多高。至於，如何因應這樣的職場生態，是屬於高階經理人多少都須觸及的‘’暗黑藝術‘’，個中玄機頗耐人尋味的。
無論如何，總部幕僚盡責的表現，提出看似合理的建議，我只能一一收下。但是，我不可能照單全收，但基於工作倫理。我是須要設法做出合理回應的。
我的工作，如果缺少了總部幕僚的支持，做起來也會非常辛苦。所以，我切忌採取‘’防衛‘’的姿態，想方設法的予以駁斥、反擊。相反的，我必須讓他們得到適度的反饋，以彰顯他們在執行長面前的“勞動成果”。被點出的三個市場，我打算滿足他們其中的百分之五十。
首先我選一個市場，做全套的加碼投資。我選的是台灣。在上個世紀結束前，這裡原本就已經有了小型全功能的分公司。它有整組的團隊，加工設備，以及適量的現貨庫存，真的是「麻雀雖小、五臟俱全」。但是，由於歷史緣故，它的營收超過一半來自外部的通路商，直銷的部份仍然偏低。
台灣的團隊並不是表現不理想，而是過去幾年的決策定位使然。有限的資金投入，規模自然只能達到一定的規模。俗話說，有多少錢，就做多少事，畢竟傳統產業，很難像變魔術般的飛天成長的。
我打算讓這個分公司脫胎換骨，全面翻修它的行銷策略。作法是投入資金，遷移到北部工業區，擴大規模，並由香港區域中心做它的庫存、物流的支撐。這樣的擴大投資，完成之後，本地分公司就會變成集團亞洲擴充版圖，在日本、新加坡和香港之後的第四位。
第二個考慮投資的市場是大陸內地，不過前進的步驟我想分幾個階段執行。首先，在上海設立辦事處，派駐境外人士負責。這是我定義的 “做一半”。
這樣的決策基礎是，區域內團隊成員的專業度還處於“幼嫩”的階段。即便已經有些比較資深的同仁，但要抽調適量的人力派駐，怕要捉襟見肘。
因此，對於這個超大市場，我選擇穩紮穩打。畢竟，還沒訓練好的球隊，敗北的機率是比較高的。這些顧慮，也是我準備對總公司提計劃時，不會遺漏的藉口，相信他們不接受都難。
第三個市場韓國，由於它的高度工業發展, 以及遠大於台灣的市場規模，它其實是最具必要性的一個投資目標。但是多年互動的經驗，我了解當地經銷夥伴的思維模式，更知道他們對於歷來的優良生意表現，是多麼的引以為傲。在策略移動的步伐方面，稍有不慎，怕會引發不良的後遺症。
總之，韓國市場不是不能動，而是，該怎麼動？我承認，我還沒有準備好，我也會這樣回報總公司幕僚，目前宜靜，不宜動。以不變應萬變，來日方長。
