🕗2025/05/03（六）08:30–12:30
開頭｜策略從來不是一份報告，而是一場橫跨組織的對話
在政大EMBA的學習旅程中，每一門課都像是一次腦袋重整的機會。而這次的「策略實務分析」課，無論是彭老師條理分明的系統化教學，還是畢業學長林琨鍠的真實實戰分享，都讓我重新思考一個老問題：
策略，究竟要怎麼做，才能不是「寫得漂亮」，而是「做得出來」？
過去我對策略的理解多停留在願景、目標與KPI的規劃上，而這堂課的兩大重點：策略矩陣工具與冠京生技的實務應用案例，讓我開始意識到，策略真正的力量，其實來自三個核心：前提控制、模組化推進、組織共識。
Part 1｜策略矩陣：從混沌到邏輯的十個步驟
彭老師帶領我們從企業經營的核心出發，解析策略矩陣的十個步驟，並建構三大策略層級：整體策略、事業策略、功能策略。這些概念雖然在教科書裡早有提及，但透過老師的案例演練、分析流程與邏輯推進，我第一次感覺到這是一套可以實用、可以操作的思考系統。
尤其讓我印象深刻的是以下幾個概念：
- 勢態分析六構面（產、市、垂、規、地、競）：不只是PEST、五力或SWOT，而是一套更細緻、更貼近商業真實情境的觀察框架。
- 策略模組的搭建方式：模組並不是單一策略，而是「以目標為單位」設計的行動方案集合，能夠根據前提成立與否，靈活開關、調整進程。
- 三上三下溝通原則：策略的形成，並不是一錘定音，而是領導層與價值單元之間多輪的「策略對話」。
這些方法，讓我理解：策略矩陣不是決策架構，而是組織運作的節奏器。
Part 2｜冠京生技案例：策略矩陣如何「活」在現場
下半場由林琨鍠學長分享他創辦的冠京生技案例，是我認為這門課最大的亮點。這家專注於牙科設備的公司，從傳統牙材代理起家，到自創4D植牙導航與AR醫材產品線，學長完全不是只做「銷售成長」，而是在執行一套清晰的策略模組系統。
以下是我歸納出的幾個重要策略實踐點：
🔹 1. 紅海轉藍海：以技術與教育服務進入門檻市場
傳統牙材市場競爭激烈，價格戰頻繁。冠京透過投入高毛利且技術門檻高的導航系統與創新設備，切入一個尚未被充分開發的「數位植牙導航」市場，成功避開紅海，切出差異化定位。
🔹 2. 建構統包價值鏈，提升客戶黏著度
從設備銷售、術式訓練、AR輔助工具到售後維修一條龍服務，這種統包策略不僅提升了獲利模式，也讓品牌與醫師之間建立了高依賴度的關係。這是一種從「產品銷售」升級到「方案輸出」的轉型。
🔹 3. 將策略模組化、階段化落實
冠京的未來策略被拆分為多個模組：
- A模組：進軍醫科市場，打破牙科框架限制
- B模組：提升統包完整度，強化客戶全流程體驗
- C模組：打造新商模（如舊客帶新客、課程引流）
每一模組都有相對應的KPI與前提假設，在市場變化或內部資源變動下可以彈性調整，這種模組化的策略思維非常符合「策略矩陣」的設計邏輯。
🔹 4. 數據驅動，而非憑感覺決策
學長提到：「我們2023年設定導航系統銷售50台，2024年翻倍，並以推薦轉換率作為營運KPI」——這種用數據驗證策略效益，而非憑直覺或情懷，是我認為中小企業常常忽略卻最關鍵的策略控制能力。
Part 3｜我的反思：策略的本質，是不斷地修正與對話
從這堂課我學到的，不僅是一套工具與分析流程，更是一種「策略的心態」：
- 策略不是一份報告，而是讓組織能對話、能協作的語言
- 策略不是定下就不動，而是需要根據「前提變化」不斷修正的系統
- 策略不是由上而下的命令，而是一場三上三下、多輪調整的團體協奏
我開始反思，自己是否也能將這樣的思維應用在工作上？
當我在規劃產品藍圖或部門資源時，是否有納入前提假設？是否建立了策略模組？是否讓團隊有參與決策的節奏感？
結語｜知識不在於學到，而在於活用
這堂「策略實務分析」課，讓我清楚地意識到，知識與策略最大的價值，不是知道答案，而是能夠建立一套讓組織持續前進的對話與邏輯。
策略不是關於未來的計畫，而是關於現在的選擇。
感謝彭老師的專業系統教學，感謝林學長的真實分享，
也感謝政大EMBA讓我重新認識「策略」這兩個字的厚度與深度。
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