學校轉型真是千頭萬緒，但如有系統思考，每一件事、每一個行動，甚至每一個投訴案都可以是起點。
從突發表象的處理，到深一層規律、趨勢的緩降；再到更深層結構、基模的鬆動；甚至到底層邏輯、心智模型的更新；最後到重塑良性循環的共同願景，都是可能的。過程雖然漫長而艱辛，但都會有「肉粽頭」的效果，以一帶萬，啟動組織的系統變革。
在命題機制改變後，透過每次組卷時的專業對話，教師課程教學創新的動能也在提升，不久就有教師提出要自辦段考。
老師覺得，雖然學校的段考試題已經相當素養導向，但「紙筆測驗」仍有極限，無法回應她們班的「活化教學」，她們想要自辦「動態評量」。
這個提議一開始讓行政團隊非常震驚，後來進一步想，目前升學已不採計在學成績，各班自辦段考有何不可？只要我們協助把關各種評量的品質與公平性。
於是，一開始只是要提升「試題品質」，結果促成教師協同組卷，到此又進一步開放班級自辦，後來連段考次數也從每學期三次改為兩次。
這其中最大的意義是，我們解構了段考的權威性，學校生活不再是以三次段考為中心。老師敢於嘗試更大的挑戰、做從來沒做過的事，因而大幅擴增了教學創新的邊界，學校文化已開始不同。
98學年剛接任校長時，就被五年級學生質疑：「校長，我為什麼要每天來坐在這邊，聽那些我可以自己谷哥的東西？」
這個問題現在變得更嚴峻、更難回答。未來除了「生生用平板」，更可能是「生生有分身」，教學和評量都會有巨變，然而，改變不會是一夕發生，領導者必須從現在開始就有系統、有計畫，帶著老師轉型。
但是轉型必須有軸心，在這仍然推薦戴明博士的品質哲學。以上所說其實都是他品質理論的演繹與實踐：品質不是檢驗來的，一開始就做好，就不用那麼多的檢驗和審核。
我們應該讓老師把核心工作用在核心事務上，一直帶著他們發展課程教學的專業，鼓勵透過合作創造驚人的成就，看見更遠的前景、創造更高的價值，而不是任令大家單打獨鬥在底層當品檢員。
