你常常懷疑主管到底憑什麼在那個位置上？他的決策邏輯是不是用骰子決定的？明明你提了超完整的改善報告，他卻丟下一句：「這樣會不會成本太高？」然後拍拍屁股走人。
歡迎來到「整體成本觀念」的世界。
🧮 成本不是你以為的那種成本
我們先講清楚，「成本」這件事在IE眼中，分成兩大類：可見的實際成本，以及隱形的間接成本。
💸 實際成本（Visible Cost）：
這些是你在報表上、ERP 裡能直接看到的，通常分成三大類：
- 料（Material）：原物料、零件、包材，通常價格波動明顯，影響毛利。
- 工（Labor）：人事成本、工資、加班費、人力派遣費用。
- 費（Expense/Overhead）：水電、維修、租金、折舊、保養、物流費。
這三個加起來，就是製造業裡常聽到的「料工費」，是構成產品單位成本的骨架，關係到毛利率計算、報價策略與營運規模。
🫥 隱形成本（Hidden Cost）：
但現實營運裡，真正把主管搞瘋的，往往不是「料工費」，而是那些報表上看不到、卻會拖慢進度、推高風險的東西：
- 跨部門協調成本：跟別的部門吵來吵去的溝通時間
- 教育訓練成本：新的流程推下去，每個人都要重新學、重新犯錯一次
- 推動成本：你說要改善，誰來出時間、誰來幫你 run？這些時間都不是免費的
- 政治成本：你動到別人的地盤，別人可能會故意不配合，主管會被釘
- 風險成本：一個方案如果導致產能不穩、品質下降，就算帳面省了錢，也會賠掉客戶信任
而整體成本（Total Cost），就是要把這兩種成本一併納入思考的邏輯。
你以為你幫公司省了一萬塊，其實整個提案光內部開會、協調、訓練就花了三萬。這筆帳沒人跟你算，但主管知道他會被追殺。
所以真正成熟的 IE，不只是精算「這個案子會不會節省錢」，而是反過來問：
這個案子，會不會害公司「多賠錢」？
當你還是個剛進公司的菜鳥IE，你以為「成本」就是：物料成本、工資、耗材、折舊——全部都寫在報表上、ERP裡，很清楚對吧？
但你主管心中想的成本，通常長這樣：
- 「萬一現場反彈，溝通要花三個月，這也算成本。」
- 「教育訓練要出人力，沒人有空帶新人，這也算成本。」
- 「如果這改變會讓另一個部門卡住，那損失更大。」
- 「我推你案子上會議，別的主管可能會挑我毛病，我的政治壓力也算成本。」
這就是**整體成本（Total Cost）**的概念。它不只是財務報表上的數字，它包括所有你沒想到、但主管會因此皺眉的東西。
主管想的是：這件事值得嗎？而不是：你做得好不好。
💡 IE的改善如果無視整體成本，幾乎等於自殺
你也許認為只要把流程畫得漂亮、數據夠完整、節省秒數有憑有據，案子就能過。
事實是，除非你也能把「整體成本」考慮進去，否則主管只會覺得你在搞小聰明：
- 「你省了5秒，但卻讓資材多花一個人每天早上對帳，划算嗎？」
- 「你說改善，但其他部門要配合兩週，人家根本不甩你，這叫推動嗎？」
- 「你的改善案需要預算，但我還要撥錢給另一個爆炸部門，先排隊好嗎？」
改善不是你對流程下指導棋，而是對組織資源與人力的再分配提案。
🧭 如何讓主管買單你的提案？
來，我們用改善案視角做個簡單思考練習：
你要說服主管，不是「這流程可以更好」，而是「這件事最終能讓你（主管）過得更爽、更輕鬆、更穩健」。
你要回答的不是：「能不能省5%時間」，而是：
- 哪些人會被影響？影響多大？
- 成本結構會改變嗎？現有資源能撐住嗎？
- 改善後會帶來哪些連動效應？有什麼風險？
- 如果不改，會產生哪些「潛在損失」？
你越能回答這些問題，主管越不會把你當小朋友。
IE不是流程工程師，是商業邏輯工程師。
⚖️ 「整體成本觀念」簡單講：便宜不一定好，貴也不一定壞
- 你說新流程可省人？主管會想：那這些人要裁還是轉調？怎麼處理？
- 你說這樣省工時？主管會想：產出沒變多，我幹嘛做？
- 你說這設備很貴但很強？主管會說：那我乾脆招兩個月租工也能達到差不多結果。
IE 的提案不是便宜就好看，是要在整體資源配置下顯得合理。
所以你提出的東西，必須能在「技術改善」跟「商業邏輯」之間找到一個平衡點。
改善不是讓你當英雄，而是讓老闆看見風險降低、整體變穩。
🔚 小結：主管沒跟你作對，他只是不想惹麻煩
這一章的標題是「你的主管到底在想什麼」，其實答案很簡單：
他只是在想，怎麼樣最不會出事。
你以為他在否定你的努力，實際上他只是在保護自己不要背鍋，或者讓部門平穩不要多生事端。這不是因為他懶惰，而是他已經知道：
任何看起來便宜、簡單的方案，都可能在組織的實際運作中變得昂貴又麻煩。
要讓主管點頭，不是把東西做得多完美，而是讓他覺得這件事值得他賭一把，至少不會害他未來多收十封抱怨信或一場高層檢討會。
有時候，我們為了達成一個改善目標，必須犧牲一點眼前的效率、成本、或者是便利性。但真正厲害的IE會看到這些「犧牲」背後，可能換來的是：
- 一個更穩定的長期制度
- 現場更高的接受度與自發配合
- 更少的錯誤率與問題回溯成本
- 更明確的制度責任與流程分工
這些東西看起來無形，但它們才是組織長期競爭力的基礎。改善不只是修工具、改流程而已，它也是公司文化、決策脈絡的一部分。
你能看懂整體成本的本質，才有資格讓人聽你的提案。
IE要成長的第一步，就是學會用整體成本的視角說話，讓你的改善案不是站在你自己的立場，而是站在整間公司的風險與價值上。
這樣你就會明白：主管沒有不懂你，他只是還沒看到你站得夠高。「你的主管到底在想什麼」，其實答案很簡單：
他只是在想，怎麼樣最不會出事。
如果你提案讓他覺得「穩」、「合邏輯」、「不會讓其他部門找碴」，那你會發現——
他根本不用聽太細節，就會點頭讓你做。
IE要成長的第一步，就是學會用整體成本的視角說話，讓你的改善案不是站在你自己的立場，而是站在整間公司的風險與價值上。
這樣你就會明白：主管沒有不懂你，他只是還沒看到你站得夠高。
