「濃湯」用人哲學（Thick Soup Philosophy） 是 輝達（NVIDIA）創辦人兼執行長黃仁勳（Jensen Huang） 所提出的一種獨特人才管理與組織文化觀點。
這套哲學的核心在於 「拒絕末位淘汰制」，比起追求整齊劃一的菁英（清湯），他更傾向於打造一個包容多元、允許試錯且風味豐富的團隊（濃湯）。
以下為您解析這套哲學的三大關鍵要素：
1. 核心隱喻：「清湯」vs.「濃湯」
黃仁勳用湯的料理過程來比喻公司的人才組成：
- 清湯（High Stock）： 如果公司透過不斷裁員、剔除績效後段班，只留下表現最完美的菁英，就像過濾掉所有雜質的清湯。雖然清澈，但味道單調，缺乏層次與驚喜。
- 濃湯（Thick Soup）： 黃仁勳希望輝達像一碗「濃湯」，保留各種不同的食材（人才）。即使某些食材口感不同或暫時看似不完美，但混合在一起能碰撞出豐富的風味。這代表多元性與創新的可能性。
2. 具體執行原則
這套哲學在管理上的具體實踐表現為以下幾點，這與許多矽谷科技巨頭（如 Netflix 或早期的微軟）截然不同：
- 廢除「末位淘汰制」：許多公司會定期解僱績效排名最後 10% 的員工。
黃仁勳反對這種做法，他認為這會破壞團隊的安全感，導致員工為了保住飯碗而不敢冒險。 - 擁抱「失敗」的價值：黃仁勳認為，績效落後的員工，很可能是因為正在嘗試困難的創新而遭遇失敗。
如果把這些敢於冒險的人開除，公司就等於在懲罰創新。
他視失敗為公司付出的「學費」，而非員工的無能。 - 給予時間成長：在濃湯哲學下，公司願意給予員工第二次機會，讓他們從失敗中學習並調整。
黃仁勳相信，這些經歷過挫折的人，未來往往能成為解決棘手問題的關鍵人物。
3. 為何這對 NVIDIA 很重要？
輝達處於變動極快、技術門檻極高的 AI 與半導體產業，這套哲學帶來了兩個競爭優勢：
- 心理安全感（Psychological Safety）： 員工知道自己不會因為一次實驗失敗就被開除，因此敢於挑戰那些「看起來不可能」的技術突破。
- 長期忠誠度： 這種不輕易放棄夥伴的文化，讓輝達擁有矽谷極低的離職率，資深員工累積的隱性知識（Tacit Knowledge）成為公司強大的護城河。
「濃湯哲學」 是一種長期主義的用人思維。它不追求短期的績效排名，而是透過容錯與包容，熬煮出一支具備強大韌性與創新能力的團隊。
矽谷兩大巨頭管理哲學的深度比較:
輝達（NVIDIA）與 Netflix 代表了兩種截然不同的極端。
輝達傾向於「深耕與包容」（濃湯），而 Netflix 則追求「極致的效率與汰換」（高人才密度）。
以下為您整理的詳細對比分析：
⚔️ 輝達 vs. Netflix：矽谷兩種極致的管理光譜
輝達的「濃湯」：為什麼要容忍不完美？
黃仁勳的邏輯建立在「深科技（Deep Tech）」的產業特性上。
- 知識積累是護城河： 晶片設計與 AI 架構極其複雜，培養一個懂輝達架構的工程師可能需要 3-5 年。
如果因為短期績效不好就開除，公司損失的是數年的培訓成本與大腦中的知識。 - 智力誠實（Intellectual Honesty）： 輝達雖然不裁員，但並非「養老」。
黃仁勳要求極度的誠實，員工必須坦承錯誤並快速修正。
因為有安全感，員工才敢承認「我搞砸了」，而不是為了保住工作而掩蓋問題。
名言：「沒有人會因為犯錯被開除，但你會因為隱瞞錯誤而有麻煩。」
Netflix 的「球隊」：為什麼要一直換人？
里德·海斯汀（Reed Hastings）的邏輯建立在「創意與敏捷」的產業特性上。
- 留任測試（The Keeper Test）： 這是 Netflix 最著名的管理工具。
主管要定期問自己：「如果這位員工明天說要辭職，我會拚命挽留他嗎？」
如果答案是「不會」，那就立刻給他豐厚的資遣費（通常是 4-6 個月薪水），然後找更強的人進來。 - 平庸是毒藥： Netflix 認為，只要團隊裡有一兩個「表現平平」的人，就會拖垮整個菁英團隊的效率。
他們寧願付市場最高的薪水，只留那個能打仗的明星球員。
名言：「我們不是一家人（We are not a family）。
我們是一個團隊，就像職業球隊一樣，特定位置必須由當下最強的人來擔任。」
💡 總結：哪一種哲學更好？
這取決於產業屬性與目標：
- 如果你是需要長期研發的硬體/深科技公司（如輝達）：選擇「濃湯模式」更好。
因為錯誤是必經之路，經驗的累積比人員的流動更有價值。
如果你是需要快速創意迭代的軟體/內容公司（如 Netflix）：選擇「球隊模式」更好。
因為你需要的是源源不斷的新創意與適應市場變化的速度，舊的經驗有時反而是包袱。
