在供應鏈合作裡，「資訊透明」非常重要
在正式訂單敲定之前，雙方的最大公約數就是參考信號的 FCST（Forecast）
這份預測雖然沒有法律約束力，卻是對於報價策略、產能排程與物料準備的重要依據
有趣的是，雖然買賣雙方都依賴同一份預測數據
卻透過不同思考邏輯去解讀數據、採取行動
以「客戶採購」角度來看
FCST 是需求規劃的延伸，重點在於「規劃」，因此必須透過「預告」來極大化自身利益
報價階段：試探價格底線
客戶端採購可能會提供較樂觀的預測需求版本
透過營造出較大的經濟規模，來試圖爭取更有競爭力的報價
同時也是為了誘使供應商基於訂單業績的考量而釋出讓利誠意
因此業務需要不斷Review成本結構並壓縮更低的毛利
佈局階段：佔據產能資源
客戶端採購可能會提供較樂觀的預測需求版本爭取產能預約
透過漂亮數字讓供應商將其納入產能藍圖，甚至是擴充計畫
藉此搶佔供應商的有限資源，避免被其他競爭者領先占用
從而降低未來正式訂單的供應風險
量產階段：確保供應穩定
基於市場的不確定性，僅以FCST做為備料調整參考
雖然實務上客戶會提供正式訂單過來，但實際上是按FCST出貨
因此是巧妙地將材料庫存與責任風險隱性地轉嫁給供應商
以「業務生意」角度來看
FCST 是潛在訂單的信號，重點在於「回應」，因此必須透過「判讀」來極小化公司風險
報價階段：制定價格策略
業務可參考過往預測與歷史拉貨記錄，判斷這份 FCST 的「含水量」
如果過往準確率不高或是市場需求風向不對，須具備判斷力斟酌數字縮減的勇氣
佈局階段：評估生產可行性
業務需協調內部生產單位評估否具備實際執行的條件
尤其是設備、產能利用率以及人力配置，是否足以支撐高峰需求
必須在「答應客戶需求」與「內部執行極限」之間找到平衡點
量產階段：需求轉化業績
將客戶的需求轉化為穩定的生產基準
業務透過追蹤 FCST 的準確度，及時調整內部的物料規劃
確保營業目標在不產生過多呆滯料的前提下達成
以「動態需求」視角來看
FCST是市場即時的需求，重點在於「控管」，因此必須透過「規則」來作為調整依據
未來 4 週：通常視為Frozen Zone
此時物料已投入生產，需求不得任意更改，客戶須負擔全額庫存責任
未來 5-12 週：允許需求小幅度上下浮動
業務應密切關注趨勢並靈活調整生產計畫
未來 12 週以後：備料與出貨計畫參考
依照收到的PO數量進行備料，但將出貨計畫作為參考
以上週次界定，是以我個人在電子模組廠的經驗，僅為參考
實際的數字制定，應以自家產品的生產交期為依據做調整
結語
FCST 不只是需求的預測數字，更像是一種維護信任關係的工具
- 報價階段：是試探彼此能力、建立供需信任的起點
- 量產階段：是驗證預測準確性、實際執行力的依據
FCST的最大價值是建立循環的雙向回饋
畢竟市場永遠在變，微小需求的變動都有可能層層傳遞被放大
比起數據的絕對準確，更重要的是讓落差可以即時被修正
確保買賣雙方保持步調同步，才能在世界的變動中保持穩定
