在組織的重要會議或高層匯報中，許多人最害怕的不是會前充分準備簡報，而是那個突如其來的時刻。當會議進入關鍵討論階段，有些主管忙著翻資料，有些主管低頭不語，深怕老闆忽然轉過頭來說：「關於這點，某某主管，你有什麼看法？」
不僅是在職場中，回想起自己在學生時期，每次上課過程中，老師無預警的cold call，總是令人緊張不已。那一瞬間，眾人的目光匯聚成巨大的壓力。許多人會感到心跳突然加快、後背出汗，大腦甚至出現短暫的空白。
根據史丹佛大學教授Matt Abrahams的研究，這種「被點名焦慮」並非因為能力不足，而是因為我們在大腦中將「即時對答」誤解為一場「不能出錯的表演」。在我的職業生涯中，在會議中即時回應客戶的提問，已成為工作日常的一部份，要克服這種不自在，我結合溝通專家的研究，總結出三個方法，幫助主管在聚光燈下依然能保持從容且專業的表現。
一，從「求表現」轉向「給價值」
當被主管點名時，最直接的壓力來源是：「我必須看起來很厲害、很有權威」。這是一種典型的自我防禦式的表現心態，但當你太想表現，或太想通過發言獲得大家的讚美，你的大腦會被雜訊佔據，導致處理核心邏輯的能力下降。
根據 Matt Abrahams 的觀點，即時發言的本質不是「演說」，而是「溝通」。要緩解這種焦慮，核心在於將焦點從「我」移向「聽眾」。與其擔憂自己的發言是否能獲得高評價，不如問自己：「現在大家遇到了什麼困境？我所擁有的專業資訊或視角，能如何幫助團隊解決眼前的問題？」
當你把發言定位為「分享資源」與「提供服務」時，你在心理層面的角色就發生了轉變：你不再是被評審盯著看的考生，而是受邀提供解決方案的諮詢顧問。這種「服務者」的心態能將大腦從「威脅偵測」模式切換到「問題解決」模式，從根本上降低因過度自我意識產生的生理焦慮。
二，擁抱「夠好就好」的原則
許多人之所以在即時問答中感到緊張，是因為在開口前，大腦正試圖在無數資訊中拼湊出那個「完美答案」。
在節奏快速的會議環境中，追求「最完美」往往是表達的殺手。這種完美主義很可能會導致你在短時間內來不及處理過多的資訊，導致回答過度雜亂且邏輯發散。最後，什麼都想講，但是什麼也講不清楚，稀釋了觀點的力道。
反之，我們應該追求「足夠好」。這不是要我們降低專業標準，而是接受一個「架構清晰且重點突出」的答案。不要試圖在即興回答中涵蓋項目的所有細節，只要能清楚、有力地傳達一個核心論點即可。在顧問行業的實務中，我們強調的是「最小可行訊息（Minimum Viable Message）」，即能推動討論前進的最精簡觀點。
根據經驗，往往一個清晰的 80 分回覆，遠比一個難產且混亂，自認為100 分的答案，更能贏得專業尊重。
三，透過肯定與重複，為思考爭取空間
當眾人的目光轉向你時，沈默的每一秒都會顯得格外漫長。許多人為了填補這段沈默，會強迫自己立即開口，但在邏輯尚未釐清的情況下，往往會出現詞不達意、語氣遲疑的狀況，進而引發後續更強烈的緊張感。
不妨運用「爭取時間」的方法戰術性延後回答。透過肯定對方的提問或重複問題核心，不僅能消除當下的緊張感，還能重新掌控現場的溝通節奏。
當被問到棘手或複雜的問題時，其實不需要立刻給出答案。更有效的做法，是先用一句話肯定問題本身的價值，例如：「這是一個非常敏銳的觀察，你點出了我們目前專案執行中最核心的挑戰。」這不只是禮貌，而是在為自己爭取 3 到 5 秒的思考時間，同時也讓對方感受到你確實在傾聽。
或著，你也可以把對方的問題用自己的話重述一次，例如：「如果你是在問 Q3 預算分配對人才發展的影響，那我的看法是…」透過這樣的重構，你既能確認彼此理解一致，也能讓大腦有餘裕調動相關專業知識，再進入實質回應。
這 5 到 10 秒鐘的緩衝，能讓大腦完成從「防衛」的原始反應到「理性思考」的切換，同時這種互動能建立與聽眾的連結，讓聽眾感受到你在傾聽。
給主管的進階建議：讓回答結構化
除了上述三個在心態和技術上的調整外，溝通專家 Matt Abrahams 給出了一個具體可操作的回答架構：「What? So What? Now What?」。未來當你被點名時，照著這個結構往下展開，就能確保邏輯不亂。
1. What（現況）：我看到的事實或關鍵問題是什麼？用一句話簡潔陳述事實或現況。這能迅速對齊大家的資訊背景。
2. So What（影響）：這對公司、部門或客戶為什麼重要？分析這項事實帶來的影響力。這是主管展現商業洞察力的關鍵環節。
3. Now What（行動）：下一步建議的行動方向為何？給出具體的行動建議或決策選項，引導會議進入解決問題的階段。
舉例來說，但主管問你：「你怎麼看這個人才測評的結果？」按照步驟，你可以這樣回答。首先，陳述現況「目前人才測評數據顯示，中階主管在人際領導構面的得分確實呈現下滑趨勢。」接著，提出影響：「這意味著在未來一年的高速轉型期，如果我們缺乏相對應的配套，可能會在人才留任出現危機。」最後，給出行動「我建議下週先針對分數較低的主管進行一對一的訪談，釐清工作目標與人才發展之間的衝突點。」
將聚光燈視為展現影響力的契機
成為焦點不可怕，可怕的是我們給自己加上了許多不必要的包袱。許多主管在聚光燈下的壓力更勝於同仁，主要是來自於專業的「偶包」，認為必須無所不知。然而，現代領導力的核心更在於能引導對話、洞察機會並推動行動。
當你學會放低「表現」的門檻，將發言視為一種對團隊的協助與服務時，你會發現，那盞聚光燈其實是你展現影響力、對齊組織目標的最佳助力。下次在會議中被突然點名時，請記住這三個翻轉思維的方法：專注服務、擁抱夠好、技術延遲，你將能從容地展現出專業價值。
