當我們談到矽谷，多半會想到蘋果、Google、Facebook這些改變世界的科技巨頭總部。然而，真正讓無數創業者心生敬畏的，卻是一條平凡鄰近史丹佛大學的沙丘路(Sand Hill Road）。短短兩三公里長的公路，卻被譽為「西岸的華爾街」。因為這裡聚集了十餘家世界級創投機構，掌握著數千億美元資本，也牽動著全球新創企業的命運。
這條道路上，最具傳奇色彩的名字無疑是紅杉資本(Sequoia Capital）。其創立逾半世紀，它不僅長期活躍於創投舞台，更締造出驚人的投資成績——從上市公司數量來看，紅杉所投企業一度占納斯達克上市公司總數的五分之一以上。
這樣的命中率與影響力，使紅杉成為創投界的象徵。而一切的源頭均來自一位目光如炬的創辦人 : 唐·瓦倫丁（Don Valentine）。
1932年，瓦倫丁出生於紐約。1954年他自福特漢姆大學化學系畢業後，便投身入半導體產業親身經歷了矽谷最早期的黃金歲月。
在快捷半導體與仙童半導體任職期間，他見證了公司營收從兩千萬美元躍升至兩億美元(這在布雷頓森林體系下的六〇年代，這是堪稱天文數字的成長。)
然而，當事業正值高峰，瓦倫丁卻萌生去意。與他合夥的創辦人羅伯特·諾伊斯不解地詢問原因，他只回答一句話：「因為我的使命是繼續奔跑。」
他很快地轉而參與創辦美國國家半導體公司，重新投入新創戰場。
在資源有限、規模尚小的環境中，他必須學會做出殘酷選擇：哪些客戶值得長期押注？哪些市場該果斷放棄？這段歲月磨練出他對產業趨勢與商業價值的敏銳判斷力，也為他日後的投資哲學奠定基礎。
1972年，在資本集團支持下瓦倫丁創立了紅杉資本，並以加州高聳長壽的紅杉樹為名，象徵堅韌與遠見。
他募得500萬美元，正式踏入創業投資領域。
「下注於賽道，而非選手。」
他相信，真正決定成敗的，是產業方向，而非個人魅力。只要站在對的浪潮上，即使創業者並非完美，也能在市場推動下成長壯大。
然而，這並不代表他忽視人與人的交流。相反地，他看人眼光極準，只是更理性。
當瓦倫丁第一次見到賈伯斯時，對方披著長髮、穿著牛仔褲和拖鞋，在車庫裡忙碌。賈伯斯當時形象邋遢、缺乏商業經驗，卻懷抱改變世界的野心。
瓦倫丁看重的不是他邋遢的外表，而是其個人電腦產業的未來潛力。瓦倫丁並沒有直接投資，而是引薦前下屬麥克·馬庫拉協助蘋果補齊商業與市場能力，最終成就這家改變世界的公司。
但面對思科時，他的手段卻截然不同。
思科創辦人夫婦發明了多協議路由器，卻在融資路上屢屢受挫。連續遭到75位投資人拒絕後，第76位投資人(瓦倫丁)提出極為嚴苛條件：創辦人夫婦只能保有35.2%股票且放棄經營權，由他主導董事會與管理團隊。
外界大力批評他奪權，但瓦倫丁早已知曉：若繼續任由創辦人掌舵，思科難以成為世界級企業。
他引入職業經理人約翰·錢伯斯，讓思科在九〇年代成為與微軟齊名的科技巨頭。
「天才創業者極其罕見，我一生只見過兩位——羅伯特·諾伊斯與史蒂夫·賈伯斯。」
即便如此，當賈伯斯被逐出蘋果後創辦NeXT，瓦倫丁仍拒絕投資，因為他認為那是一家「為復仇而生」的公司——情緒不能成為賽道。
賈伯斯回憶道 :「那個時候的創投，他們就像你的導師一樣，對新創公司的幫助非常多。因為早期的創投者，像瓦倫丁，都曾是高科技企業的創辦人或高階主管。這種背景，讓投資者在投入金錢之外，也會像導師一樣分享他們的才能和經驗。」
也正是這樣的才能與經營，讓瓦倫丁形成了「航空母艦」式的投資方法
他打造一艘主力艦，再以多家周邊公司作為支援體系，形成完整產業生態。
投資蘋果後，他預見儲存與軟體將崛起於是押注坦登與甲骨文；小範圍連接電腦的局域網興起，他便投資3Com；當網路需要更大規模互聯，思科順勢成為下一個核心。
這不是單點下注，而是整條產業鏈的佈局。
1990年代中期，瓦倫丁逐步退居幕後，將紅杉交棒給新一代合夥人。
但正如愛默生所說：「一個機構是一個人影響力的延伸。」紅杉至今仍延續他強調賽道與產業結構的投資邏輯。
2019年10月26日，唐·瓦倫丁在加州家中辭世，享年87歲。自1972年創立以來，紅杉投資的上市公司比例曾占納斯達克超過20%。這不只是數字，而是一個時代的縮影。
「我深深著迷於那些二十多歲的技術人員，他們以非常規的方式看待世界，並希望用自己的方式，而不是別人的方式來製造產品。」
創新往往來自非常規視角。但真正的投資，不只是創新的發現和資金支持，而是對未來方向的堅定信念。
矽谷的沙丘路依舊平凡，但每一次新創浪潮的背後，總能隱約看見紅杉的身影。而在那片紅杉林的源頭，是一個始終相信「奔跑」的人。
唐・瓦倫丁真正改變的當然不僅只是幾家公司，而是整個矽谷思考「未來」的方式。
他既能看見賈伯斯的光芒，也能在必要時收回情感；他既願意扶持創辦人，也能果斷撤換創辦人。他相信創業是理想，但企業是結構；激情可以點火，但制度才能燒得長久。
資料參考 : Wiki、fortuneinsight、granitefirm
