疫情衝擊，是危機還是轉機？／王崇智

肺炎疫情帶來許多衝擊，是危機也是轉機。從危機的角度該如何因應？若從機會來看，又該如何思考與行動？從心態、做法、到策略思考，透過系統化的模式分析，我們可以更有效的因應衝擊，甚至扭轉局面，化危機為轉機。

王崇智 曾任全球百大企業3Com總裁、矽谷台灣天使群（SVT Angels）主席團成員、玉山科技協會會長。目前擔任台大創創學程教授並領導TACC+加速器，致力傳承30年矽谷經驗，將創業、經營、投資、商業洞察力傳承給台灣的下一代創業家與經理人。

疫情的衝擊，是危機，也是轉機。在這麼大的破壞下，大多數人都是受害者，畢竟要改變的實在太多，所以只有少數人能成為受益者。

面對如此變局，我們必須要有不一樣的思維。過去的經驗不見得符合目前局勢，若有專家學者強調過去都怎麼做，從過去的經驗來判斷未來的對錯，那是很危險的。

如果我們將這一次的疫情，看成一種「不知道的不知道」（Unknown Unknown）的事件，那麼我們就必須透過系統性的思考，來分析可能的狀況。

若缺乏系統性的思考，你只能看到最顯而易見的部分，而且只是最明顯的那一塊；但有些在思考上需要轉一個彎才可以做的事，你可能就沒辦法了。

這次的疫情會對不同的人、不同的公司、不同的族群產生不一樣的結果；但它是危機，也是轉機。因應產業及市場消費行為、互動模式的轉變，產生了許多機會；另一方面，我們也必須思考如何度過這個危機、如何復原，以及未來如何防範。

危機的角度：量化評估不同階段的因應

面對危機，以最明顯（most obvious）的狀況來說，你必須思考「consequence」（後果）是什麼；並且釐清這個危機發生後，會產生什麼「連帶影響」；在這個部分，很重要的是必須「量化」。

在量化的過程裡，要分短、中、長期分析；因為雖然前面已經發生許多狀況，但後面還有很多未知。這次的局面不像日本福島海嘯是一次大破壞，而比較像是一個全球的「海浪」，是有激盪性、有全球性的；所以未來還可能有許多未知的挑戰，不是一波就完。

因此，你必須要有量化分析的能力，才能做出一個最好的預估；因為現在沒有人說得準，所以最重要的就是「你的最佳預測」是什麼；然後，要記得隨時調整，這就像我們在創業常講的「軸轉」（pivot）。

另外，我們也要能夠讓資源彼此有「槓桿」（leverage）作用，讓效益最大化。因為這次危機是跨國的、而且是全球性的，各國之間要如何互通有無，在政策上這是比較大的問題，而這也牽涉到策略夥伴關係。

五個不同層次的損害管理

從危機處理的角度來看，損害管理的分析可以分為以下5個不同類別：

1. 立即且明顯受到疫情影響的生意，及開始出現問題的公司。
2. 目前還未受到立即影響，可是未來必然受到影響的公司。
3. 在可預測的未來，不管這個行業或公司如何努力，前途越來越渺茫；甚至可能整個產業，都會受疫情影響而消失。
4. 經過PEST分析，利用環境掃描分析總體環境中的政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）與科技（Technological）等四個因素的變動，評估未來的產業和營運模式，若不轉型或創新，會產生負面影響，因而這些產業或公司都必須上緊發條，尋找新的出路跟解方。
5. 重整後的受害者。經過這次的疫情，基本上全球的基本架構（Infrastructure）都會產生很大的變化；在這個全球或地區性的基本架構改變之後，會產生一批新的生意次序、國際關係、商業模式，對許多公司、國家會有長期不利的挑戰。但這個是會比較長期，而且必須要等到疫情結束，以及新的秩序、新基本架構都慢慢成熟完整之後，才會開始展現出來。

從危機管理角度來思考，有些事是現在知道會發生，但也有些是不知何時會發生、也不確定影響的範圍有多大。像是「疫情對美國的經濟衝擊到底有多大？」、「對我們的影響有多大？」，這中間也有許多未知。

面對如此巨幅的改變，政府必須要從PEST的架構來分析、釐清要蒐集那些資料、定義哪些要資訊要密切關注並進一步管理。除了透過PEST分析來強化政策制定之外，有些基礎架構的改變也要評估，事先思考如何應付未來新趨勢。

透過系統思考，釐清它究竟是一個「未知的未知」、還是「可預測的未知」，在解決過程中有哪些缺點或漏洞；把受到的影響根據時間軸一一列出，並針對下次可以怎麼做想出更好的改進。

例如，台灣是從SARS得到防疫的經驗，所以下次面對同樣的問題，就可以很快建立機制來做危機管理。

機會的角度：全心投入把握重置的變局　

另一方面，從機會面來看，這次變革也是台灣新世代很好的機會。

然而面對這波改變，我們該如何思考？對新世代的人而言，疫情的確對現有生活造成很大的影響，包含整個社會、家庭、社群和個人，這是一個無法改變的事實。

但新世代創業家應該將它視為千載難逢的絕佳機會，並進一步替自己製造機緣。這不是天馬行空就可以的，重要的是找一群志同道合的人，用集體的力量抓住這次機會。

另外，自己也需要一點基本功，從比較學理、系統和策略的角度來分析，思考外在環境的改變會造成什麼影響，透過系統化的方式，並集結眾人力量，把機會點找出來。

要能抓住這個機會，很重要的一點是要「commit」（全心投入），也就是我常在台大創業課堂上提到的，要從「業餘」變成「職業」。

業餘和職業是兩種不同的心態，遇到一個好的機會：

業餘的人只會「用說的」，而且猶豫不決；但職業的人會全心投入，付諸行動。

當然，你要如何利用這個機會、並且做出決策，並不是容易的事；但可以從兩個利基點思考：

首先，當外界有一個這麼大的變化時，就是創業家跳下去的最佳時間點；不要再猶豫，否則機會稍縱即逝。

再者，這些破壞和變化會對環境產生一個「reset」（重置）的作用，使領先者的狀況有所改變。

面對市場環境與前景的未知，所有人的機會都是一樣的，它有一個重新歸零的作用；你要是不趕快跳下去做，錯過了時間點，就還是一個普通的follower（跟隨者）。

整體而言，最重要的還是自己的決心，能不能馬上利用這個機會，大部份是看自己全心投入的決斷。

心態：迅速調適面對

接下來，讓我們從心態、作為、和策略取向來談。

「心態」方面，在這波疫情之下，百分之八、九十的人都是受害者；這些人調整心態的能力比較低，大部分的人都是屬於這種。

至於受益者則分為兩種：一種是八字好，原本產品不那麼獨特，但疫情發生之後，卻可以滿足獨特的需求；因為是剛好碰上，所以很難說。

另一種受益者，則是反應比較快的。人類生存，若碰到環境劇變，不能改變就是受害者，但若能迅速改變，就容易轉變。

就像「半杯水」的例子，你看到的是空的那部分、還是看到滿的那部分？受益者當然也會看到空的這塊，但也會去看滿的部分，這就是心態。

受害者是在一種「plan for failure」（計畫時想著失敗該如何）的角度思考，採取負面的態度，所作所為思考的，是如何獲得別人的幫助，是在「避免失敗」的狀態下做計畫；至於「plan for success」（計畫時想著成功）的角度，則是把危機視為轉機。

對個人而言，除了以機會角度思考，也不能低估這個疫情對自己的影響，同時也別低估長期的衝擊。這是一個已經發生的現象，不要再埋怨過去如何，應該要往前看；不要認為一切會恢復到以前的狀況，要能壯士斷腕或leverage所有的資源。

這是一個生存問題，必須嚴肅以對。

做法：主動爭取資源

在「做法」方面，受害者不願去做事，處於被動等待的狀態，而受益者則是會主動調整。

那具體上要怎麼做呢？目前大家不知怎麼做，只是多半希望政府伸出援手；但事實上這是比較被動的做法，積極的做法是爭取所有資源來求生存。

求生心態愈強、愈不拖泥帶水的人，在這一波生存競爭下，存活率會比較高；面對這個不確定高的時代，要記得「現金為王」。除非是不得已的開支，否則盡量將資產轉成現金，不要做無謂的、對自己沒有幫助的投資。

對個人來說，最重要的是一定要積極行動，盡量參加新創的座談、或是坊間一系列疫情的相關座談，增加自己對未來準備的資訊蒐集，才能進一步判斷局勢。

策略：跳脫既有框架

另外，從策略取向（approach/methodology）來看，受害者是侷限在框架內（in-box）的思考，而受益者則能夠跳脫框架（out-of-box）去思考。現在最好的做法，就是去偵測所有新創團隊到底在做什麼、去瞭解新創團隊的發展。

因為目前許多已成形的公司，都是既存市場的受害者，所以你要去找新創、看它們的東西是否可以提供應用。因為他們做的和你不一樣、思考方式也不一樣，所以或許能幫助你突破思考框架。

相較於現存市場多以產品發展模式（Product development model）思考，著重以外部因素為主要考量的 I-O（產業組織）模式；面對這波從根本改變的劇大變革，既有的思考框架必須打破，對從前既存市場的印象也要打破。

現在必須採用「客戶開發優勢」（Customer Development Edge，CDE）的策略思考，並加入「利益相關者分析」（stakeholder analysis）；將相互有影響的利益關係者（stakeholder）都納入考慮，不僅用I-O模式分析，也納入RBV（資源基礎觀點）以及其他考量。

結語

所以，面對疫情衝擊，不應該待在家裡無所事事，而是要把握這些機會。

要能壯士斷腕、或是槓桿運用所有資源；在行動上更為積極主動，蒐集資訊、跳脫框架，有系統地檢視未來策略，才能在變革中突圍。