Netflix如何做到？｜我的好書單｜《零規則》高人才密度x完全透明x最低管控(上)

給予業界最高薪資，休假沒有規定也不必紀錄，決策不用上級批准？！

真正震憾我的不是Netflix 神話般的企業文化，而是他們真正做出來了

這是組織的烏托邦嗎？或許溢美了，但其實就是為了達到「自由與責任」的境界。這應該是全人類共同的渴望吧，跳到本書最後討論這樣的文化如何走向全球，Netflix創辦人也是本書作者里德· 海斯汀很肯定地說：有些文化比較難適應，但擁有自己生活與工作自主權，這點是不存在文化差異的。看這本書時，其實我深深地反省，自己在直銷產業10多年，當初義無反顧的投入就是為了擁有全面的自主權，每一個人都是獨立的企業家，又可以串連起來成為大組織團隊，我們所擁有的制度明明就可以實現「自由與責任」，但隨著組織的發展，我們卻一點一點地走向企業管理的回頭路，但不管理行嗎？不管理組織的混亂問題多如牛毛，但績效也不如最當初什麼都不管時的衝刺，更不要說隨著時代變化越來越快，怎樣因應，怎樣轉型？

心裡諸多懷疑矛盾，但不容否認Netflix的成就超乎尋常

2020年，上市18年後股價490美元，市值突破兩千億美金，原創「后翼棄兵」自10月23日上架後，頭28天全球累積6,200萬戶家庭觀賞，成為歷來最多人收看的迷你影集。全球190個國家，用戶飆上兩億。根據Blind app做的調查，Netflix以86%拿下最高的員工滿意度，最厲害的是，在現在變化越來越快且嚴苛的商業環境，Netflix在短短15年內，歷經四次娛樂及商業環境的重大轉型： ◆從郵寄到串流：郵寄DVD到網路串流 ◆從播舊片到新內容：從串流舊有內容，到發布外部片廠製作全新原創內容，如《紙牌屋》 ◆從買版權到內部自製：從買下外部片廠的授權，到建立內部自有片廠，製作出獲獎影集和電影，如《怪奇物語》、《紙房子》 ◆從美國到全球：目前打入190個國家，2億用户。

然而反觀2000年時，當時巿值60億美元的企業巨人百視達拒绝了Netflix 5000萬美元的收購案，但是2010年百視達宣布破產，2019年全美只剩下一間百視達出租店，他沒能跟上線上串流的趨勢。然而2019同年Netflix自製的電影《羅馬》獲奧斯卡最佳影片獎提名並抱回三座奬項。

為什麼Netflix可以三番兩次適應新趨勢，連續勝出？創辦人里德·海斯汀說：Netflix的規則就是，沒有規則。在未來，創新、速度和彈性是成功關鍵，在現代的創意公司，最大的風險不是犯錯，而是無法吸引頂尖人才、無法開發出新產品，或不能因應環境變化迅速改變方向！海斯汀：「若是完全的混亂，那當然不好，你無法做成任何事情，我們要追求的是「剛好在混亂邊緣」這就是我在《零規則》一書中所談的。你怎麼做到這件事？有哪些價值？你要如何取捨，才能確保是剛好在混亂邊緣，而不至於掉進去。」

「剛好在混亂邊緣」，怎樣才能「零規則」？

著名的「Netflix文化簡報」充分展現了他的誠實：表現平庸的員工會領到優厚的資遣費、拿出業界最高薪資、主管運用的「留任測試」，只要最優秀的人才。沒有出差規定、報帳規定、休假規定，不用主管核準的決策程序。

和許多人聊這本書時，幾乎人人都有的疑問：「這方法能適用我的產業、我的公司嗎？」

我覺得當然不是，首先得先自問：你是「創意型產業」嗎？

1968年，軟體業界就流行的-「搖滾巨星法則」，一名傑出的程式設計師表現可以是一般工程師的10倍、25倍，甚至帶來的價值甚至是百倍！不只是能力，能看出不同概念架構，靈活，看到更遠，不限於程式設計，這些也是任何創意工作者需要的能力；最優秀的公關專家吸引到的顧客可以是一般手法的百萬倍。回到《怪奇物語》的例子，馬特·薩諾與多位重要經紀人建立的交情，讓他比沒有這些人脈的創意總監成功數百倍。當其他製片公司認為青少年主角不會受歡迎，只有布萊恩·萊特看出《怪奇物語》會成功，這個能力讓他比其他內容副總珍貴上千倍！

然而如果是操作型工作者，好的員工績效可能是平均績效的兩倍，是不是再度看到了指數與線性的差異！？創意型產業當然值得花最大心力爭取人才，如同早期的Google。

Netflix 為創意型產業締造了成功的案例，但我們要去思考，我自己的產業是嗎？我的工作是不是防範錯誤比創意重要？那標準化的規章是有效且重要的，還有一點，世界的趨勢變化，即使現在不是主要創意型公司，但未來會是嗎？在未來10年內，你的產品或服務會不會出現很大變化嗎？最重要的是，你希望未來你自己會是在創意產業嗎？如果是，那Netflix 的管理方式就非常值得思考。

我認為Netflix把「零規則」實現的秘密藏在這一小段。

「第一部將說明團隊或組織如何開始實踐自由與責任的文化。這幾個觀念相輔相成，雖然你也可以試試看個別實施各章的主張，不過那樣可能有風險。當你累積到一定的人才密度，給予誠實的回饋才安全，你才能進一步刪除管控員工的規定。」

提高人才密度，建立誠實敢言文化，就能去除控制。三個步驟，分開來看都不是獨一無二，但Nexflix實現了是因為這是有順序次弟的，一層層強化，沒有上一層做足，就沒有下一層，不然放鬆規定就會是場災難。例如里德自己就說，當他們決定廢除整個休假規定，改成「就休假吧！Take some!」，他喜歡這個主意，可以讓員工知道他們是自己人生的主人，有能力自己決定何時工作、何時放假，但實際執行前他半夜常被兩個惡夢驚醒。第一個惡夢是夏天，他有一場重要會議，他衝進會議室，卻空無一人，找遍辦公大樓終於看到一位同事，他微笑說「嗨！里德，大家都放假啦！」第二個惡夢是暴雪的冬天，所有人都困在公司裡，擠滿了人，但大家都目光空洞的躺在地上，像一具具喪屍，因為從來沒有人休假。

但實際執行後，發現員工整體休假的時間並無太大改變，但是無休假限制有助於吸引及留住優秀人才，特別是抗拒打卡的z世代和千禧世代。廢除規定也省下行政成本，最重要的是，給予自由形同告訴員工：我們信任他們會做正確的事，換來他們的負責！當然也是因為人才密度高，本來就有一定的責任感，也因為有誠實的文化，若有人濫用制度，其他人也會直接説出不當行為的影響，是相輔相成的。

在實行上還有一些關鍵步驟跟細節，否則惡夢真的會成真。在廢除休假規定時，必須先做到 1。主管帶頭示範休長假 2。刪除規定後，溝通變得更重要

這邊也是我覺得Netflix 能把文化真正做出來，而不只是口號的關鍵，就是「以身作則」及「細膩反覆的溝通」

本書的作者，除了Netflix創辦人里德·海斯汀外，另一位共同作者是INSEAD歐洲工商管理學院教授艾琳·梅爾，採訪了200多位現任及前Netflix員工，以外部觀察的角度合寫這本書。她說了一個例子，我印象深刻，一家美國首屈一指的大企業，多年來在總部大廳驕傲宣示著公司價值「誠信。溝通。尊重。卓越。」這是那一家企業呢？是安隆，安隆一直到爆出史上最大宗的企業詐欺與貪污醜聞而破產時，都還在吹噓公司的崇高理念。

如何觀察文化是不是口號？例如，Netflix也鼓勵誠實敢言，他們的格言「私下也只說你當著別人的面會說的話」，誠實並且回饋，大家就能更進步，工作也會更有效率。

里德說了，如果你希望在自己的組織或團隊養成誠實的文化，你可能以為培養誠實的第一步會從最簡單的做起，比如由老闆給員工詳實的評語，但他建議第一步從更難的先開始：請員工對老闆誠實提出回饋。

從領導人自己能接受誠實回饋做起

以身作則外，時時刻刻示範、鼓勵，在許多會議上發表實例教育，細膩的溝通，才能真正建立文化。

就像里德說的，誠實回饋就像刷牙，人人都知道刷牙重要，但就是有人不刷或還是會漏刷。大家都知道正確的評語比正面稱讚更有助於進步，但我們人性，大腦最原始的區塊，也就是不斷偵測危險的杏仁核，本然的衝動就是逃避批評。如何給予誠實回饋又不傷感情，給予回饋時感覺是安全的。Netflix也花了很大心力建立對的環境及教育對的方法，誠實的風氣不代表可以口無遮攔，給予回饋前是需要思考、預做準備，也需要主管指導的。

適當回饋的四大原則： 給予回饋時： 1。以協助為目的- 無私的誠實，而不要「有能力的混蛋」，誠實的企業文化不代表可以暢所欲言，而不考慮你的話對別人的影響。 2。可實際執行 收到回饋時： 3。表達感謝 4。採納或捨棄- 收到回饋者與提出意見者都明白，對回饋作何反應，決定權完全操之於對方。

想知道如何做到「我們只要最優秀人才」嗎？請看（下）