享書評｜想吸引顧客？卡恩零售象限圖帶你解析競爭優勢！
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全世界有這麼多零售業，你會好奇他們的差異之處，或是各自的競爭優勢嗎？有本書會透過各式各樣的案例，帶你認識顧客和商家間的購物革命。
雖然書中主要都是分享國外的零售業，但你在看完書後，不妨試試看以台灣產業的角度重新解析喔！
我最初是被這一長串的書名抓住目光，而後透過這本書理解整個產業的變化。在開始之前，先跟你們分享書中介紹的一個框架——卡恩零售業成功象限圖。
你可以想像自己站在十字點的中心，清楚自己的定位，了解核心的競爭優勢，才知道前進的方向。
書中提到，零售業至少要在一個重要的價值面上提升顧客期望，但每個商家都各具特色，若僅維持單一領域的卓越，已經不夠應付激烈的競爭了，勢必要再踏足到第二種領域。
「零售主張」代表顧客想跟信任的人（顧客體驗）購買想要的東西（產品效益）「最佳競爭優勢」代表零售業者為了得到顧客青睞，必須提供比競爭對手更好的產品和體驗。
先大致了解這張象限圖後，你會看到本書以主題式拆解成不同章節，每章針對各種案例進行深入淺出的解析，我記了幾個比較印象深刻的內容來與你分享！
Chapter1 取得競爭優勢：卡恩零售業成功象限圖
我之前以為顧客到櫃台結帳後，這趟消費旅程便結束了，然而零售業已開始把顧客體驗帶進家中，比如一些食物配送平台，這些電商會幫消費者採購，也會先將食物處理好並附上食譜。
如此一來，顧客體驗便會發生在消費者家中而非實體店內。
畢竟多數的消費者——書中表示有超過75%的受訪者——都不喜歡排隊等候結帳，也很討厭店員糾纏不休的推銷，總有種非買不可的壓力。
如此一來，顧客體驗便會發生在消費者家中而非實體店內。
畢竟多數的消費者——書中表示有超過75%的受訪者——都不喜歡排隊等候結帳，也很討厭店員糾纏不休的推銷，總有種非買不可的壓力。
我家從上個月開始在線上訂購生鮮蔬果，之前都是全家人到大賣場邊逛邊買，現在為了方便快速，改用家樂福或全聯的線上購物，的確節省不少時間。
當然，不同零售業配送的貨物品質和服務也有區別，並非每次都是良好的顧客體驗，但不可否認，只在現場購物早就不是唯一的消費模式。
當然，不同零售業配送的貨物品質和服務也有區別，並非每次都是良好的顧客體驗，但不可否認，只在現場購物早就不是唯一的消費模式。
Chapter2 零售破壞者亞馬遜：專攻顧客的便利性
本章主要介紹亞馬遜（Amazon）是如何拓展自身的第二象限。
眾所周知亞馬遜能供應多樣的產品，除了控制成本維持低價外，還能用比競爭者更快的速度達成配送。
要怎麼做到比別人更快送達呢？亞馬遜擴展了運銷中心的範圍，選擇在消費者住家附近建蓋物流中心，這些有策略性的做法締造了亞馬遜的領先地位。
眾所周知亞馬遜能供應多樣的產品，除了控制成本維持低價外，還能用比競爭者更快的速度達成配送。
要怎麼做到比別人更快送達呢？亞馬遜擴展了運銷中心的範圍，選擇在消費者住家附近建蓋物流中心，這些有策略性的做法締造了亞馬遜的領先地位。
現今通路發達，民眾也更容易取得商品，很難想像以前不出門就什麼都買不到。
因此在書中，你會看到很多現在覺得很稀鬆平常的概念或服務，而認為這沒什麼特別的，但這些理念放在數年前，絕對是標新立異。
因此在書中，你會看到很多現在覺得很稀鬆平常的概念或服務，而認為這沒什麼特別的，但這些理念放在數年前，絕對是標新立異。
Chapter3 在價格上領先：天天低價
沃爾瑪（Walmart）為了和亞馬遜競爭，也想了很多方法。比如：
- 用創意手法降低成本來創造價值 → 讓顧客可以主動選擇費用較低的配送，進而壓低他們最終的購物成本
- 選擇購買位在同一運銷中心的兩個品項 → 如此一來，兩樣產品就能裝進同一個箱子，減少無法集中一次配送的問題
- 提供更低價格給喜歡線上訂購，但想去店面取貨的消費者 → 由消費者承擔「最後一哩路的配送」成本（往往是整個配送成本中最高的部分），然後消費者又從省下的成本中受惠
沃爾瑪想跟亞馬遜的「當日到貨」競爭，除了收購很多配送和物流的新創公司，更在技術上做了很多投資，像是對門市人員的虛擬實境式培訓。
建議你可以去閱讀這本書，了解更多詳細的資訊喔！
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Chapter4 品牌差異化：垂直整合品牌
其他傳統型零售業難道比不過沃爾瑪或亞馬遜嗎？當然不會！
這些業者是直接將產品賣給顧客，且更貼近消費者，因此在店內能更快解決客人的需求。
以ZARA為例，它是典型的快時尚（Fast Fashion），主要透過專注聆聽顧客的心聲，找出對方的喜好，並觀察流行趨勢以及消費者的反應。
採購員甚至會到大學或夜店等場所留意民眾的穿著，再製造他們覺得可以吸引顧客的設計款式，並儘快在店內上架，而賣不好的樣式則迅速淘汰。
每個品牌的設計衣服的模式都不同，有些會仰賴才華洋溢的知名設計師，負責當季的流行款式。
這些業者是直接將產品賣給顧客，且更貼近消費者，因此在店內能更快解決客人的需求。
以ZARA為例，它是典型的快時尚（Fast Fashion），主要透過專注聆聽顧客的心聲，找出對方的喜好，並觀察流行趨勢以及消費者的反應。
採購員甚至會到大學或夜店等場所留意民眾的穿著，再製造他們覺得可以吸引顧客的設計款式，並儘快在店內上架，而賣不好的樣式則迅速淘汰。
每個品牌的設計衣服的模式都不同，有些會仰賴才華洋溢的知名設計師，負責當季的流行款式。
從結果來看，像ZARA以顧客為重的方式，很少會猜錯消費者喜歡的樣式，到季末比較不會有過多庫存。
此外顧客也經常來光顧，因為看到喜歡的款式就要立刻購買，不然下次再來就沒貨了。
這種策略影響了市場，連Prada等傳統公司也開始經常更換上架的商品。
此外顧客也經常來光顧，因為看到喜歡的款式就要立刻購買，不然下次再來就沒貨了。
這種策略影響了市場，連Prada等傳統公司也開始經常更換上架的商品。
你想出來的服務，競爭對手果然很快就能仿效，難怪商家們總要力求突破和創新。
書中還有分享一個叫沃比帕克（Warbyparker）的眼鏡公司，它成功說服消費者，沒試戴就願意在線上購買眼鏡。你如果好奇它是如何做到的，答案就在書中喔！
Chapter5 奢侈品悖論：低價和易得性不適用
看了這麼多平價的零售業，那奢侈品怎麼辦？
別擔心，研究顯示，年輕世代對體驗的重視超過物質財富，因此奢侈品牌除了打造優質的產品，也必須提供全面奢華又獨特的顧客體驗。
奢侈品商店不再只是單純購物的地方，還提供娛樂和餐飲的服務，有點像發展成小型觀光景點的感覺。
同時為了要兼顧稀少性和獨有性，店家會管制入店人數，確保店員可以全心全意服務顧客，讓他們得到需要的「奢華」體驗。
別擔心，研究顯示，年輕世代對體驗的重視超過物質財富，因此奢侈品牌除了打造優質的產品，也必須提供全面奢華又獨特的顧客體驗。
奢侈品商店不再只是單純購物的地方，還提供娛樂和餐飲的服務，有點像發展成小型觀光景點的感覺。
同時為了要兼顧稀少性和獨有性，店家會管制入店人數，確保店員可以全心全意服務顧客，讓他們得到需要的「奢華」體驗。
Apple的策略是讓專賣店成為類似聚會的場所，它不會限制人數，你會發現在一家商場內，Apple專賣店往往是人潮最擁擠的地方。
顧客只要踏進去，就會有種變成「時髦」社群的成員之一，而顧客想要的就是這種感覺。
顧客只要踏進去，就會有種變成「時髦」社群的成員之一，而顧客想要的就是這種感覺。
消費行為和顧客需求的轉變，迫使商家必須跟著改變。
Chapter6 在顧客體驗方面一較長短：情感與感官體驗的魅力
看了這麼多介紹，你可能以為如今線上消費是大勢所趨，許多店面也紛紛倒閉，應該要把精力投資在網路銷售。
其實不盡然，專家認為雖然線上購物有大幅度的成長，但實體店面的存在並不會被淘汰，就連亞馬遜都開始經營實體店了。
其實不盡然，專家認為雖然線上購物有大幅度的成長，但實體店面的存在並不會被淘汰，就連亞馬遜都開始經營實體店了。
題外話，在工作中倘若需要舉辦活動，我也會先在線上推廣活動資訊，確定報名人數和場次，再透過線下的場地打造一個最符合主題的空間，因此我同意線上線下都不可輕易割捨。
本章也探討了另一個有趣的案例——快閃店，這屬於一個臨時性的零售空間，可以販賣各式各樣的商品，再搭配不同的節慶期間，或是商家推出新產品等。
我有空的話也很喜歡去逛快閃店，它有別於連鎖店，有種耳目一新的感覺。
我有空的話也很喜歡去逛快閃店，它有別於連鎖店，有種耳目一新的感覺。
在顧客體驗方面，每個零售商都表現卓越，然而消費行為瞬息萬變，本來很有趣的模式，可能經過一段時間後就會消失，業者必須隨時營造新鮮感，才能吸引顧客消費。
書裡有部分案例會搭配卡恩象限圖解釋，會讓你更清楚商家的發展。
你最近讀了什麼好書，可以在留言區跟我分享喔！
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像是介面設計就是會很在意的地方
很多銀行通常會為了要滿足不同客群
會推出很多App讓使用者下載
每次
本文章探討亞馬遜在全通路零售時代的實體商店策略及其背後的業務佈局。分析亞馬遜在提供顧客最佳價值的同時，如何利用數據驅動的策略與雲端服務優勢，以改變消費者的購物體驗。並且比較其與阿里巴巴的新零售模式差異，以評估亞馬遜在競爭日益激烈的市場中的挑戰與機會。
隨著全球數字化轉型的加速，網路商店成為現代商業的重要一環。根據Statista的報告，2020年全球電子商務銷售額達到4.28萬億美元，預計到2024年將增至6.38萬億美元 。這一驚人的增長顯示出網路商店在現代經濟中的關鍵地位。經營網路商店不僅為企業提供了龐大的市場機會，也改變了傳統零售業的格局。
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