六 第一次做Sam‘s Club 採購

You can‘t change the seasons but you and change yourself. Jim Rohn

你無法改變四季變化但是你可以改變你自己。Jim Rohn

(註: Walmart 擁有100% Sam’s Club. 雖然兩家店面不一樣，當年採購的辦公室就在旁邊。)

我已經變成採購了，或者是中國的講法叫「買手」，甚至一些台灣人所說的「買爺」！我回家很興奮地告訴倩芬，她當然為我高興，但是她因為沒有在零售業環境，比較沒有辦法感受到我的興奮。我興奮的是我可以運用我的專業知識來幫Sam‘s Club做最好的採購決定，讓Sam‘s Club 會員可以享受物美價廉的產品。在Walmart新的工作都是一到兩個星期就上任了，所以我接下來的工作是趕快把我手上的工作交給原本的團隊的同事。當然一些原本在中國深圳和上海的同事聽到我這個台灣人變成Sam‘s Club全球總公司的採購，他們也都嚇一跳。跟我比較熟的也為我感到驕傲，也祝福我。

領導力的挑戰

在Walmart 和 Sam‘s Club 是一樣的，一個採購團隊的成員大概有六到九個人，那這個採購(Buyer) 就是整個團隊的靈魂人物。成為一個採購之後，我也第一次在Walmart 變成別人的上司。雖然在之前的台灣公司有做過別人的上司，但是那還是一個官大學問大的地方，當別人的上司蠻容易的。在 Walmart 就不一樣了，他們強調的是僕人式領導(Servant leadership)，也就是一個領導者能夠幫他的團隊做什麼。按照慣例，Randy 在我簽了職位之後把我介紹給新的團隊。新的團隊成員當然有禮貌的面帶微笑拍手歡迎我加入他們的團隊。接下來幾天，在我還沒有真正上任之前，我的秘書開始幫我設定一些電腦系統， email系統，還有一些報告系統。在 Walmart，採購看得到的報告是最全面的，並不是每個人都看得到採購看得到的東西。雖然我還沒有換座位，但是我那個能幹的秘書已經每天都來和我見面15分鐘，跟我講今天團隊上發生什麼事，叫我要準備哪些東西。我接下來最大的挑戰就是要如何融入我的團隊。心裡說沒有恐懼是假的。想想看，不客氣的說，我的新團隊整體上還是一群在阿肯色州的鄉下的白人，原本就沒什麼和外國人工作的經驗。突然有這個所謂的外國人來做當他們老闆，他們也要調整。加上我這個新老闆又沒有當過助理採購，直接跳上去就是採購，我第一個要做的就是建立和我和我的助理採購的關係。因為之後我知道，我在面試這個採購工作的時候，其實我的助理採購也爭取過同樣的工作，當然之後是我拿到，所以他也很想看看我到底有哪裡比他強的地方。我的挑戰才真正開始。

十幾年後的今天回想起來，我當年雖然是一個很多人羨慕也很多人想迎合的採購，我第一年的採購生活真的是如履薄冰，每天戰戰兢兢的。每天早上五點鐘就起床， 早上5:45不到，我就已經坐在辦公室裡面了。但是，相信我，還有其他採購和採購經理比我早去上班的。因為當時的系統設定是前一天銷售的報表會在隔天早上5:45的時候上傳。為了防止我的上司比我早看到報告而問我一些我回答不出來的問題，我必須要在報告上傳那一刻馬上讀，馬上分析。一開始看報告當然沒有像一些資深採購那麼快。最壞的是就連我的助理採購看報告都比我快，當然因為他已經在那個團隊好幾年了。因為他看報告比我快，他的個性又愛講話，在很多對內對外的會議他常常和我搶話講。在內部，因為他在電子部門的朋友比我多，他覺得他搶話講是應該的。對外有時候供應商看在眼裡，我也感覺的出來連供應商也看我不怎麼樣。那種感覺是很孤單的，但是又不能對別人講。公司內部來說，這個職位是我自己要去爭取的，我當然要自己承擔。回家也不能跟倩芬講，講了她也聽不懂，所以就默默的自己想辦法提升，自己摸索了。

很不幸的，我的助理採購不知道的一點是，他對我的態度不友善已經被我的上司和S女士(她那個時候是我的老闆的老闆了)看在眼裡了。很可惜的他在公司超過10年了，但是忘記對人的基本尊敬是公司最重視的。況且我是他的老闆，他在很多場合搶我的風頭對他自己是不好的。終於在2009年Walmart一個大規模的裁員裡面，我的助理採購中槍了。大部分的裁員都是說那個職位已經沒有編制了。我的助理採購最特殊的是他早上被裁掉，下午公司就通知我再去招一個新的助理採購。所以那個很明顯的就是公司請他離開的。之後的一年，那時候S女士已經被調到日本了，她才告訴我他們當時是打順風球的。他們都看到我的助理採購對我的態度，他們也不能容忍。他們就趁公司裁員的大方向就把他炒掉了。Walmart 是一家可以容忍你的業績和獲利不好的公司，但是他們不能容忍你對人的態度沒有基本禮貌。我的助理採購就是被抓到這一點，聽說在決議裁員名單裡面的人，我的助理採購是被他們一致通過請他離開公司的。

在那之前雖然當時我有試著想要調整他，但是他的心態確實讓我很難幫他。但是嚴格講起來，我們要改變別人很難，幾乎到了不可能的程度。當時我也感覺到這一點，所以我決定改變我自己的心態。那我也確實花了很多心思改變我的心態，提醒我自己不會永遠這個樣子。一年之後我的採購工作也做了順遂很多。

同樣是他們的上司，我那個認真的秘書就不一樣了。雖然一開始她也不認識我，但是她從一開始就對我非常尊敬。尤其是在當我告訴她我的工作的一部分就是幫她升職到她想要去的地方，她聽了就更高興了。也就是說她當時是做我的秘書，但是我有責任訓練她，提升她，幫助她獲得她想要的工作。因為我有被訓練過如何求職，所以我也把一些技巧分享給我的秘書。當時她很年輕，連大學都還沒有上，所以我分享的一些資訊對她來說也是大開眼界，所以她又對我更尊敬的了。不管怎樣，結論是我在當她老闆不到一年，我的秘書也升官了，而且是她想要的部門。我不只為她高興，我也為我自己高興。之後她還在公司裡面到處宣傳我是如何如何得好老闆。

我的採購策略

當時想起來覺得S女士也是用心良苦，幫我把工作上的一大障礙移開了，就是我之前那個助理採購。之後我再招一個新的助理採購，她很明顯的是一個明日之星。我們叫她K小姐。K小姐要來申請我的助理採購是降級來申請的。因為她不是原本就在採購部門，她是在房地產部門。在這之前她打聽過了很多有關於我工作上的事情，她就知道她很想在我的團隊工作。更何況她自己本身對照相機也很有研究，這點對我也有幫助。在決定用她之前，有一點我真的是做不下去的—就是必須要調降她的薪水，一年大概7000美元左右。因為她從Walmart 的第三階要降到助理採購是第二階。為了這一點我還去找我上司，以及新任的資深副總。我的資深副總一句話就說沒問題，我們可以付錢，問題是要怎麼做不能被告犯法？結果我們把人事部門的人叫進來，所有可能性的方法都想了，律師還是叫我們不要做例外，否則有可能觸犯法律。因為這個樣子我就告訴K小姐我必須要降她薪水。同時我也暗示她，她的薪水我不能動，但是人事部門告訴我她一年的休假是100%我可以決定的。她笑笑的就問我那她可不可以一年多十天的休假，我一口就給她了，而且馬上用白紙黑字寫下來，也算給她的一個一些補償和歡迎她加入我的團隊吧!

之前說過了，提升下面的人是每一個Walmart每一個主管的工作之一。所以提升K小姐當然也是我的工作之一。Walmart 規定每一個人18個月才可以申請新的工作。 K小姐還沒有正式到我的團隊上班之前，我就跟我上司說，給我18個月，我要把她訓練成正式採購！我的上司說，有志氣，需要有什麼支持告訴我！之後， 18個月不到就有其他的部門的採購經理想要拉K小姐去做採購了，但是被我的上司攔下來。因為當時候的氛圍是我的上司知道我大概也差不多要去採購其他產品了。他不想又失去我又失去K小姐。而且如果我真的到別的部門去， K小姐對我的位子也是非常有興趣。之後我調到其他部門後， K小姐確實也接了我的位子。我沒有達到18個月的目標，我們用了20個月。這在 Sam‘s Club內部的紀錄，20個月從助理採購到正式採購，也算快了！

只要把人的事情處理好了，其他的事情就容易了。我已經說了之後和K小姐合作很愉快，之後K小姐也推薦了一個新任的秘書。這位秘書和前任的一樣非常認真，把我和K小姐的一些瑣碎的事情和行程安排的都非常好，所以我們可以很專注的和供應商來計劃一些銷售策略，那是2009年2010年那附近，當時手機市場是電子行業的主流。iPhone剛出來兩三年，手機上的照相功能也一天比一天強，也就是說照相機一天比一天難賣。加上我們大部分的供應商都是日本大廠，不是一些我們可以隨便左右的小工廠，所以我的策略上和一些買五金的產品的採購是不一樣的。

舉個例子，日本廠的策略就是一直製造他們產品的市場短缺。很不幸的，照相機的三大品牌，佳能 (Canon), 尼康 (Nikon)，和索尼 (Sony) 都是日本場品牌。那個年代這三個品牌的一般相機加起來的市佔率是75%。更可怕的是，佳能和尼康兩家的單眼相機市佔率加起來是91%。他們製造的市場短缺，讓我這些採購一天到晚要和他們協商如何拿到多一點貨。雖然不至於到求他們的程度，但是絕對不是像一般五金類的採購對供應商大吼大叫的。因為這種大型消費性電子產品的公司他們不在乎任何單一零售店有沒有放他們的產品。因為他們長時間經由廣告已經直接和消費者建立的關係，消費者自動會到零售店裡尋找他們的產品。如果我沒有放他們的產品在 Sam‘s Club ，那消費者就會選擇到其他零售通路去購買這些大品牌的產品。所以他們的業務和採購在談話姿態是很高的。當然因為他們的品牌也容許他們姿態這麼高。這也完全挑戰到我的協調和溝通能力。

體驗到大品牌的姿態

大品牌的姿態我不是說說而已。我也是自己在成為採購後不到兩個月親身體驗到他們的姿態，我才開始調整我的心態。我到Walmart 之前也是做業務的，已經很習慣業務對採購的百般奉承。雖然我不至於期待別人來奉承我，但是一個採購在整個供應鏈裡面還是被捧上天的，不然怎麼會有「買爺」這個詞呢？我常說的，我離開Walmart之後，再碰到認識的人的時候，我發現我講的笑話就沒有那麼好笑了。以前我做採購的時候，隨便講什麼冷笑話，大家都拍手叫好說好好笑。離開Walmart之後，就真正體會到我的笑話也沒那麼好笑，朋友好像也沒有真的那麼多。

我是六月份變成採購的。之後的一個月，也就是七月份的時候，我們所有的採購都要決定那一年的感恩節促銷產品。那個時候消費型電子產品還是大部分人送禮的最愛。我知道我隨便都會有二到三台照相機的促銷活動。要記得2008年的時候網路購買還不像今天那麼的受歡迎，很多人都還是依賴報紙廣告，然後到店裡面來搶購。當然各大品牌商也有他們自己推的感恩節促銷產品。而且當時他們都是有M A P策略。M A P就是 Minimum Advertised Price. 也就是你讓消費者看到的廣告不可以低於某一個價錢。台灣的講法好像比較類似所謂的全國統一售價。但是請注意中間的字是 Advertised，也就是廣告的意思。如果你沒有做廣告，只是在店裡面偷偷的把價錢調低，這不算違反策略。但是之後一些大品牌商也調整的策略，所以像我們這種零售商只能乖乖地跟著策略走。如果我們違反他們的策略，大品牌商就斷我們的貨，要知道這一招是非常管用的。雖然我是 Sam‘s Club 採購，甚至和我關係很好的 Walmart 照相機採購，我們都是乖乖地跟著他的策略，不想他們斷我們的貨。

雖然我知道他們的M A P政策，但是我一個新任採購總會想要試試水溫，我就這樣被上了一課了。故事是這樣的，當年的七月份，佳能跟我談感恩節和聖誕節的促銷。那時一台單眼相機， 加上一個長鏡頭。對第一次買單眼相機的民眾是很有價值的。佳能的業務也告訴我他們做過市調，他們預計全美國會在那一年的12月10號到12月15號附近全部賣光，不會剩下。之後如果還要再買的民眾只能去照相機專賣店買。因為這個樣，佳能就定下那一次促銷的全國統一售價。我當然就提醒他我們Sam’s Club 是會員制的店，每一個會員光走進來店裡面就已經要付錢了，所以我必須要給會員更好的價錢。佳能其實也沒有跟我來硬的，他們就說他們了解，所以給Sam’s Club和Costco我們都有加一個免費的記憶卡和一個袋子，價錢就跟全部的人一樣。這就是我們給你們會員店的價值。我就問他如果我想要便宜$20呢？業務說你不需要這麼作，你這麼作只是把$20送給別人，而且提早賣光而已。而你提早賣光了我也沒有多的貨再給你了，那你何必呢？更何況我們不想在市場上看到任何比我們訂的價錢還要低的，那會傷了佳能的名聲。說到這裡，當時我做採購的大頭症有一點上身了，大概在我的內心深處某一個地方覺得，「我是採購耶，你應該聽我的！」我就跟他說，不管，我一定要比別人便宜$20，不然我就不買了！其實佳能的業務還算蠻客氣的跟我說，Steven，我剛才是說了，你不需要把錢送給別人。反正我預計你最晚12月15號也會全部賣完。我還堅持的說，不行，你一定要便宜我們的會員$20！

結果，我就聽到我將近15年的採購生涯裡面真沒面子的一句話了。佳能的業務告訴我， Steven，就像我說過的，我們做過全國性的市調，這一個產品到12月中一定會全部賣完。如果Sam’s Club 可以一起共襄盛舉，我們很高興也很驕傲我們的產品在 Sam‘s Club裡面賣。如果你因為無法比別人低$20而不想把這個產品放在Sam’s Club 店裡面，那我們可以理解。

因為上一句話太經典了，所以我必須用單獨一段來寫。那是我做採購學到最大的一課，如何保持低調。佳能的業務不卑不亢的把整個情形描述給我聽。我也馬上認知道那個產品沒有放到Sam’s Club他們也不會損失，他們就把產品放到別的店(比如説 Costco) 去就好了。講難聽一點就先告訴我，你不想買不要買，但是他是用很禮貌的話來告訴我。我遲疑了一下，心裡想，是佳能 Canon 耶！我怎麼可能去跟我老闆說我今年的促銷照相機沒有佳能？他們是當時是美國市佔率第一名，如果我沒有的話，那消費者的解讀只會覺得佳能不願意把產品給我們Sam‘s Club來賣。所以我馬上體會到我不能來硬的。我馬上硬著頭皮轉說那我要算一下我的預算看我能購買多少，我明天再告訴你。他說好吧，麻煩你明天告訴我，我現在是預留10,000台給你，如果你要少一點沒有問題。但是如果你要多一點，我大概也沒有辦法。我回去辦公室之後，私底下和一些資深採購聊天，他們都笑笑的跟我說你千萬不要跟佳能硬來。你如果弄得太硬，場面收拾不了，可能還要老闆出去幫你收尾，這對一個新任採購很傷。我就鼻子摸一摸，乖乖地跟佳能講你那一萬台給我吧，謝謝你！我很慶幸的是還好我的助理採購沒有在那個會議，不然我會更沒面子。還有，佳能的預測也確實很準，甚至他的成果600家店，在12月10號就全部沒貨了。我也對佳能的產品和他們公司開始非常尊敬，也調整過後他們的合作策略。

類似的事情也在索尼 (Sony) 的生意上發生過。Sam‘s Club 的店內產品陳列方式是用棧板的，不是一般零售的貨架，所以一些可以促銷的看板也有一些特殊的規定。我記得有一年我好不容易說服索尼幫我們做一些促銷的看板。好不容易看板做好了，送給我看，我告訴那個業務說這個看板有點無聊。我們首先要同意，看板是不是無聊是完全我個人主觀的看法。在很多情形下，很多供應商會覺得採購的主觀看法是聖旨，就照做就是了。但是索尼不是。索尼的業務告訴我說索尼行銷團隊已經不是很願意做這種Sam’s Club的促銷看板了，因為跟他們平常設計的不符合。所以他建議我不要再刺激索尼行銷團隊了，否則他們可能會全部撤回，我就什麼都沒有了。我就乖乖地閉嘴了。結果那些看板到店以後，我還得到許多稱讚。很多上面的管理階層都知道要叫索尼做那些看板不容易。這又是一個例子，大品牌有他們大品牌的結構，不是我們隨便一家零售商可以左右的。

我無法改變大品牌的姿態，也沒有辦法改變消費性電子市場的生態，我能改變的就是提升我自己的協調和溝通能力。在很多Walmart 內部領導力及溝通能力的訓練課程裡面，我體會到提問問題的重要性。提問問題除了可以幫助我找到我想要的答案以外，也可能衍生出另外一個方向的討論，所有參與討論的人的創造力都會被刺激到。所以我當時開始從這個方向去下功夫。那當時我也學到一個很重要的事情，那就是所有事情我都要先把終極目標想得很清楚。我當時開始想，我在照相機採購車位置大約兩年半到三年我就要離開。我開始想著當我離開的時候，別人會記得我什麼？我想要別人記得我什麼？跟許多我的Mentor 討論之後，我知道我必須要有一個象徵性的行銷計劃。我如何在我離開之後，大家都記得那行銷計劃是Steven做的？

我開始廣納各界的意見，也到處去問一些資深採購聽他們的看法。一些有經驗的採購給我的建議都非常寶貴，有的建議是在產品上的，有的建議是在店裡面執行上的。有些的產品或看板供應商願意做的，但店裡的同事不一定能夠執行。有一些我們店裡同事願意執行的，供應商不一定願意做。所以我一個採購常常在做這種協調的工作，那當然對所有人的動力就是增加業績和獲利。比如說，我為了吸引更多人走到我們照相機那一區來，我自己都曾經做過一個小型的供應商大會。(Supplier summit) 我把我前12名的供應商同一天請到辦公室來。不管是做照相機的，做記憶體的，或是一些做附屬產品的供應商全部集合在一起。我告訴他們，整體走進來我們店裡的客人數是增加的，(Walmart 內部有資料和攝影機在看) 但是走到照相機這一區的客人數是減少的，我想要全部一起討論怎麼把更多人吸引到照相機這一區來。我讓全部的供應商一起討論，因為來看A供應商的產品有可能也會看到B供應商的產品。這一個動作讓很多供應商和我這個採購的關係提升很多。加上這也是很少採購會這樣做，我的管理階層也覺得我很努力的在做提升，也給我很多鼓勵。

見證歷史

幾乎所有的供應商都同意在Sam‘s Club買照相機沒有像Costco那麼方便。首先， Sam’s Club沒有像Costco那麼大的棧板擺列的單眼照相機。當時佳能幫Costco做的照相機陳列棧板很大，而且很漂亮。在Costco店裡非常顯眼，只要走進去店裡面很少沒看到的。雖然當時候尼康有幫Sam’s Club做一兩個陳列棧板，但是感覺格局很小，看起來好像沒有很想做。在倉儲的零售生意(Warehouse club) 的生意有一句話叫 Go big, or go home. 意思就是要做就做大一點，不然就不要做。佳能幫Costco 做的陳列棧板就是一看就知道Costco就很有心在這個生意上。(Committed) Sam’s Club 陳列棧板看起來有點小氣，看起來我們也沒有很認真在這個生意上。

我開始和佳能協商和Costco一樣的陳列棧板，他們一口就回絕了。請注意，我用的字是協商，而不是要求。我想看到這裡，即使你跟佳能沒有合作的經驗你也已經知道我不可以開口教要求他們做任何事情的。最壞的結果，他們不賣給我他們也不會怎麼樣，所以很多事情我要協調對他們整個生意的好處。我很驚訝他們這麼快就拒絕我就問為什麼。他說我們幾年前幫Sam‘s做過陳列棧板，但是你們店裡面的執行得很不好，結果擺設得很難看，佳能的行銷部門覺得有損佳能形象，所以不做了。

我問了，內部有經驗的人說這是五六年前的事情了。我開始四處打聽如果佳能再幫我們做一次陳列棧板，我要如何請600家店的同事執行的徹底，擺設的好看所以賣相好呢？為了這個事情，我問了好幾個不同部門的人，也認識了好幾個新朋友。尤其一些店內執行的專家同事們給我很多寶貴的意見。整體上就是我要讓店長知道這樣子執行對他們的業績會有什麼好處。只要他們看到好處，他們就會很願意執行了。

了解內部執行的方法和單位，接下來就是要說服佳能幫我們做陳列棧板了。因為這對佳能是一筆費用但是我知道這個也在他們的行銷預算裡面。也就是說他們這筆類似廣告預算每年都要花掉，如果沒有花在 Sam‘s Club 身上，他們也會大概花在我們的競爭對手身上。這是所有消費性電子產品供應商的共同特性。了解了這一點之後，我當然不客氣地幫他們花錢。他們起初還是不願意，因為不大相信我們的執行力。我跟他們說是新的採購了，我用我的名字保證，我一定會請店裡面的同事徹底執行。他們也不是因為這樣就被說服了。那一年他們想要清掉一台舊型照相機，佳能的業務告訴我如果我能夠多拿我原本數量的50%，他們就可以幫我做陳列棧板。我算了一下，我和我的團隊願意多拿25%，但是50%我們是有點怕。

麻煩來了，還好是好的麻煩不是壞的麻煩。佳能的陳列棧板一進店之後單眼相機的業務馬上升高。我馬上轉頭告訴佳能還有沒有存貨，我全部拿。結果就是，我們那一年的佳能單眼相機和前一年比起來多了一倍。這是在 Sam’s Club 從來沒有發生過的。我也在公司變得很有名了，大家都知道一進店裡面看到的一大堆佳能陳列棧板是誰做的。不只業績做得好成功以外，一些管理階層喜歡拿我的例子告訴其他的採購， Steven就是一直嘗試不同的方法。做採購就不要恐懼嘗試不同的方法。其實做業務也一樣，幾乎所有的生意都一樣吧？之後佳能還陸陸續續幫我做不同照相機的陳列棧板，這也讓當時的 Walmart 的 CEO, Mike Duke 注意到了。因為 Mike Duke 自己就很喜歡佳能的照相機。有一次他來Sam‘s Club 年度會議的時候，我的老闆還特別叫我向他一對一介紹佳能兩個棧板以及銷售細節，他看了很高興。和 Walmart 執行長一對一介紹產品是採購很少有的機會，那我也可以說我也有過了！

之後的好幾年，既使我已經不再是照相機採購了，很多Sam’s Club 管理階層的人在店裡面看到大品牌的照相機用棧板方式陳列都會提到我的名字。現在因為科技的關係，Sam’s Club已經在三，四年前停止銷售照相機了，這一段歷史也會隨著時間漸漸變被人淡忘。但是我學到的東西一直都跟著我，我也常提醒自己專注在我能調整我能改變的，我不能改變的東西就不用擔心那麼多了。

邏輯與感情

數字上顯示佳能是單眼相機市佔率第一位，Sam‘s Club的生意對他們真的沒有那麼重要。也就是以他們的客人排名，Sam‘s Club算排在很下面。這個是數據，是邏輯。但是別忘了，雖然我們每個人都很想用邏輯來決定事情，但是很多事情最後都還是有感情因素在裡面。我來分享一個和這個傳統日本公司 Canon 合作的經驗。

我去過佳能在美國紐澤西的總部，也是夠大了。那天我們是一整天的會議，中午在他們的員工餐廳吃飯。他們的員工餐廳一進去服務生是用日文跟你講歡迎光臨的，我們就很明顯的感受到來自日本的員工很多。佳能和我對口的美國業務告訴我，他們都是過來兩三年，然後再回去日本。前面提到，日本大品牌的產品常常在市面上製造短缺，所以他們不用賤價賣產品。而在短缺的時候，我的業務只能盡量幫我爭取貨源，但是真正決定誰能夠拿到多少貨的 (英文叫做 Allocation) 是那些日本PM (Product manager) 他們部都是日本人，英文雖然會講，但是聊天還是卡卡的。我們那天有好幾個PM參加我們的會議。我的美國業務還特地幫我介紹專門管控單眼相機的PM，他說Steven你要跟他認識一下。我也簡單地和他握手寒暄，談一下生活上的事情，其他也沒有講很多。

重點來了，2011年3月11號日本地震後的隔天，我在美國白天的時間拿起那些PM的名片一一的打電話給他們。我基本上就是問他們的家人在日本好嗎，有需要幫忙的嗎？他們全部都很客氣地跟我說沒事沒事，也謝謝我，但是我真的可以聽出他們的口氣很感謝我打電話問候他們。就因為這樣，那些PM把我當成是他們的好朋友。這是之後我的美國業務告訴我的，他說因為我打了幾通電話，感動他們的心。他說之後幾次佳能內部單眼相機的 Allocation 會議裡面，在決定誰拿到多少貨之前，單眼相機的PM說要確定Steven的貨足夠。他說在他25年佳能的經驗裡面，他沒有看過Sam‘s Club的優先順序被排在那麼前面過。因為我的一通關心的電話，他們把它轉換成在生意上全力支持我們的動力。這個是佳能的業務也做不到的事情，但是我卻在一個小舉動裡面，讓他們感動了。這又提醒我，我們每個人做決定都有感情的成分在裡面。我們都是用感情決定了，然後在用邏輯來解釋我們的決定。

震撼教育

我第一年的採購經驗裡，除了和和我助理採購的問題以外，我還有一個很重要的電子相框庫存的麻煩，那個麻煩讓我學習很多。故事是這樣的，我接任採購之後才慢慢發現我的前任採購是被公司炒掉了，原因是他和電子相框供應商好像有私通。之後我也發現我的電子相框供應商和前任採購是高中同學。供應商給私底下給採購很多好處，我的前任採購買了很多電子相框，但是到我接手的時候賣不出去。其實之前公司就發現了庫存問題，所以把前任採購炒掉了。Walmart 就是這個樣子，炒掉員工的時候都會蠻低調的，除非有業務關係的人，不然其他人只會知道這個人離開公司了，很少人會知道原因。

不管怎樣，我接手的時候是兩千萬美金的爛庫存，看起來不好賣。我們買電子產品的採購有一句話，電子產品和海鮮一樣，如果不快點賣出去就臭掉了。大家都知道電子產品是會隨著時間而降價錢的。我那時候的電子相框市場價錢已經差不多要低於我的成本了。和一般做生意的人一樣，每一位採購是有固定的庫存預算的。公司也不是給你無限量的錢一直去買產品。那我卡那兩千萬庫存在那裡，差不多是我庫存預算的40%。也就是說，我前一年只有大概庫存預算的60%在活用買賣產品而已。雖然這個麻煩不是我製造的，但是我接手採購，所有的東西就要概括承受，所以那些變成是我的麻煩了。隨著時間一天一天過，那一年的聖誕節也快來了。雖然很多人說我可以在聖誕節把庫存清掉一些，但是我真的沒有那麼樂觀。加上供應商還有五百萬美元的訂單還沒有出貨，原本我向上面建議取消那些訂單，但是我收到的指令是我們已經承諾了，一定要把貨拿進來。結果，那一年聖誕節也只清了差不多五百萬美元的庫存，這樣子一進一出，我還是有差不多兩千萬美元的庫存賣不出去。

Walmart 的會計年底是一月底。過了聖誕節，一月初的時候買電子產品的人很少。另外，靠近一月底是一些高層人事異動最頻繁的時候。公司都會在這一段時間宣布一些高層人事異動，也好在新的會計年度各就新職位。也是在那一段時候，我的上司離職了，S女士調到日本了，甚至連Sam‘s Club 的CEO都調到國際部門去了。總之， 2009年年初，我們電子部門有一點「家裡沒大人」的感覺。但是我可不能放輕鬆，因為我知道新的管理團隊來一定會問我那些爛庫存怎麼處理。所以我開始問一些有經驗的人，和開始做一些計劃。我開始把一些可能的計劃給一些採購經理看。我基本上是問他們，如果你是我的上司，我這個計劃你會同意嗎？他們看了我的計劃，也給了我一些意見。但是他們共同的感覺都是，噢天啊，這麼慘啊！我們知道不好，但是不知道有這麼慘。

這個事情我到現在都還很感恩一個做糖果的採購經理，我們叫他M先生。我從來沒有在M先生下面工作過，但是我每次去找他問問題，他都盡可能的回答我。也是M先生在看到我的計劃之後偷偷地打電話給另外兩個副總。他告訴那兩位副總Steven的庫存問題太大，他一個採購沒有辦法解決這個事情，他現在有沒有老闆，我們要幫他。隔一個週末，他們三位副總(M先生也是副總) 把我叫到其中一位副總的辦公室去。他們開始跟我講一些流程，甚至一些技巧比方說。比方說，一位很有經驗的副總就跟我說當我和財務部門講話的時候要小心。我不能說兩千萬我都能賣，這樣他們不會給我打價錢的預算。但是我也不能說兩千萬我都沒有辦法賣，這樣他們會全部把它當成垃圾一筆劃掉，那樣我們部門年底的獲利會震盪太大。這些都是我不知道的技巧。接下來，他們在會議當下打電話，請了一些店裡面促銷執行的同學進來。這些店裡的執行專家開始教我怎麼從小數量的店一直慢慢擴大到全部的店去做促銷。因為彼此有面對面認識套了一點交情，他們就叫我把執行的方法給他們，他們會幫我通知店的團隊怎麼做。這些關係和技巧都是大部分的採購沒有的。我也很慶幸我經由這個事件認識也學習到這麼多零售店執行面的事情。結果那整件事情我計算了一下大概只能回收一千三百萬 ，也就是會虧七百萬美金。他們叫我做完整個計劃，一定要呈上去給Sam‘s Club新任CEO去同意才能執行。

在公司做了20，30年的同事就告訴我，一般新的CEO來都會有財務上的蜜月期，他們會有一筆預算清掉前面所有的雜事。我的庫存也算新任CEO的雜事之一吧，很快的我就被通知我可以照我的計劃執行了。這個事情從二月開始小規模的執行，一直到當年五月母親節的時候把全部的電子相框虧錢賣出去了。就如我之前所預算的，差不多就虧了七百萬。那三個月我也被其他採購調侃了很久，因為我的部門虧七百萬 ，其他採購同事就會有獲利的壓力，因為老闆就會問他們可不可以多賺一點錢來彌補整個電子部門。他們都笑笑的問我，你可不可以不要每賣一個電子相框就附帶一張$100美金給客人了？這當然是開玩笑，但是我也很慶幸把這個事情解決了。

紀錄上真的是我的部門在那一次虧了七百萬，但是我告訴我部門的人我們不要因此就認輸。所以2009年的後半年，我在挑產品上很仔細獲利的部分，想多賺一點錢。結果到了那一年年底，我們的年度獲利只和公司給我們的目標低了350萬。我和我的團隊也在2010年把另外那350萬又賺回來。也就是說我們的獲利比公司給我們的目標多出350萬。那時候我老闆還問我為什麼會訂多350萬的目標，我說我的目標就是用兩年的時間把那此電子相框虧的錢賺回來，那我已經做到了。我也因為這個事情，被電子部門注意到我的領導力。我也獲頒2010年 Sam‘s Club 消費性電子部門年度最佳採購 (Buyer of the year) 的榮耀。

我的第一次採購經驗的故事真的還有很多，大部分都是我學習的故事。我經驗到很多如何提升我自己和調整我心態的事情。很多人以為外面看起來光鮮亮麗的大採購，什麼事情都可以呼風喚雨，其實不完全是的。每一個工作都有它的挑戰，我做採購也認知到有太多我不能控制的東西，甚至不能改變的東西。比如說那些大品牌的產品開發策略和行銷策略，我們這些採購基本上都只有跟著走的份。如果碰到我不能改變的東西，最容易改變的就是我的心態。我不能改變四季春夏秋冬，但是我能改變我自己，我能提升自己。

2010年結束之後，我在照相機採購的位置也做了兩年半了。這之前雖然有其他部門問我要不要去他們部門，但是我一直想在消費性電子的部分多學一些東西，所以婉拒了。眼看著快要三年了， 2011年的春天我也開始想著我下一個工作要做什麼了⋯⋯