對於想要轉職成為企劃的人來說，或者是目前處在企劃新手的階段，最需要的是先建立起企劃的全貌，創意位元將透過一本書，讓你快速進入狀況。

透過本次上下兩篇的內容，你將能夠獲得兩個小技巧：

這本書就是「獲利革命：商業模式雙贏法」。

「獲利革命：商業模式雙贏法」是2016年的企管書籍，作者是川上昌直，是一位企管學教授，這本書在日本亞馬遜評價4.4顆星，但是在台灣卻沒有什麼討論度，實在是很可惜，你想想說為什麼還要推薦這本呢？

這是因為，市面上的企劃書籍，大致上可以分成兩種流派，一種是教妳企劃書的撰寫格式與技巧，一本書有數十種範例，看完以後就能了解企劃書的形式與框架。

另一種是告訴你，企劃來自於日常生活中，不要拘泥於形式，只要用平時的觀察和創意來解決企業的課題，此時無招勝有招，學會思考以後，什麼企劃難題都能解決。

但是對於初學者來說，遇到比較深的議題，如果只看「撰寫技巧」的書籍，雖然知道企劃書該長什麼樣子，但是要如何把適切的內容填入，卻無從下手。但如果只讀「創意觀察」的書，沒有太多實戰經驗，也很難像書中一樣，把日常的洞察，套入企劃當中。

這就有點像是武俠小說裡面一樣，只學外功招式，遇到內功高手，就不知道該如何接招；只學內功，沒有經驗，也無法應戰。

而這本獲利革命，則是整合了兩者的優點，並透過一個類似小說的情境案例，直接讓主角的經歷，從無到有，該如何把企劃寫出來，全部通通告訴你。

看到這邊，也許你會問說，獲利革命，跟企劃一點關係也沒有啊？

其實，企劃本身，就是在幫企業解決難題，企劃必須仔細觀察目前企業遇到的難題，再想辦法去破解，他必須思考一個有創意的構想，並清楚的規畫出這個構想該怎麼做，是由組織內部的人員負責還是外包，這之中的工序該怎麼進行，最後能夠成功地解決挑戰，達成目標。

構想可以是商業模式，也可以是新產品開發計劃，這些構想都是企劃針當時的情境所提出的最佳解法，換句話說，企劃非常講求經驗值，可是初學者就是沒有經驗，該從哪邊獲取經驗呢？

通常可以從個案情境的方式來模擬練習，個案情境仔細描述了當時的背景狀態，你利用這些完整的資訊和線索，去推敲假設自己也處在同個狀況，該怎麼去解決，有些時候在企業裡作提案，反而能獲得資訊和線索沒有個案來的詳細，這也是為什麼推薦初學者閱讀這本書，因為它提供了活靈活現的人物，仔細指導了，遇到這些情況下該如何處理的技巧。

這本書的主角是一位鞋業公司的業務，被總經理指派，規劃一個能夠改變公司的新事業架構，也就是商業模式。

但是主角過去從事的職務是業務，完全沒有過商業模式的經驗，有的只是帶領團隊開發了一款熱門鞋款的經驗，因此作者就透過一個完全不了解商業模式的主角，隨著主角的角度來理解商業模式從無到有的誕生過程。

一般而言，大部分的企劃人進行的，都是商業計畫，主要是針對商品的價值，加上執行來獲取利潤。

也就是這樣的模式：

主角熟悉的模式也是這樣，在剛進到公司的時候，當時日本出現了跑馬拉松的熱潮，他發現了如果要獲得好成績，跑步時的姿勢就很重要，與公司的各部門單位通力合作，於是開發了一個穿上就能改變姿勢的鞋款，結果產品大賣，累計收入達到5億元。

雖然產品大賣，但是目前主角的公司財務上已經惡化，原本的收益無法繼續支撐公司運轉，必須要建立新的商業模式，才有辦法讓公司開始轉型，得以應付各大運動品牌的競爭。

因此他必須思考，嶄新的商業模式。

可是，商業模式和商業計畫(或說企劃)有什麼不同呢？

最大的差別是要重新設定獲利的來源與管道，一般的商業計畫(或是你可以把它想成是新產品的開發企劃)，只要設定好「顧客價值」，並且完整的執行讓他成功上市，就可以把發放到公司現有的系統中，像是經銷通路上，就能開始獲利。

商業模式，則是要將「獲利系統」重新設計過，顛覆既有的體系，另立新的獲利方法，如果要用一個公式來說明，就像這樣：

對於中小企業來說，開發新商品如果形成風潮，下個挑戰就是被大企業運用大量資源模仿、他們可以請明星代言人，超高預算的廣告，密集的通路，讓原本領先的局面被吃走。若是開始針對商業模式來設計，則是一條可以避開硬碰硬的道路，因為避開了大企業獲利的主戰場，反而可以有奇效。

概念釐清 商業企劃和商業模式

看起來商業企劃和商業模式最大的差別，就在於是否設計了獲利系統，但是要怎麼開始呢？

不論是企劃或商業模式，起點都可以從顧客的價值做出發，因為商品就是為了幫助人解決問題，解決需求的，但是需求是怎麼來的？

主角發現，為了維持室內的乾淨，他和女朋友分別買了掃地機器人和吸塵器，但是購買的背後原因都不同，主角很忙，所以希望有人可以自動打掃，因此選擇了掃地機器人，但是女朋友愛乾淨，不希望有髒東西，所以選擇吸塵器，來主動清潔。

他們都不是為了這項產品而買，而是為了解決「如何維持室內乾淨」這個問題而買的，同個問題為什麼有不同結果呢？

實際上可以從任務的觀點來看，主角的任務是忙碌中也要乾淨，他要怎麼做才能完成任務呢？

他可以自己處理或者是雇用打掃服務來協助，可是灰塵沒過幾天又會繼續堆積，如果雇用打掃服務，口袋不夠深是沒辦法負擔的，自己打掃又太花時間，因此能夠自動打掃的掃地機器人，就成為主角的傭兵了。

對他來說，掃地機器人的價值就是能定期的自動打掃，而且只要幾千塊錢的機器，換來的是長期的自動打掃，這筆雇用費花得非常有價值。

當理解了這點後，只要能夠辨識出目標客群，他們的顧客任務以及顧客價值，商業模式的構想就能開始展開。

目標客群是？

主角到了運動用品店，發現目前的品牌要吸引年輕族群已經有難度了，幸好，早期品牌輝煌的時候，曾有一批支持者，現在已經40–50歲了，品牌對於它們而言，反而有種懷念的熟悉感，如果把他設為目標客群，是可以有發揮的空間。

只不過要思考，他們的任務是什麼？

這一群四五十歲的女性，因為家庭工作的關係，每天非常忙碌，已經沒有時間再出門運動去瘦身了，因此電視購物的商品，穿了就能瘦身的衣服、5分鐘快速瘦身的健身器材非常受歡迎，於是可以設定新產品是「穿上去就能雕塑身材的鞋子」

透過觀察目前顧客的行為，以及現實的環境所做出來推論，讓主角覺得這次的提案很有信心；但問題緊接著來了，推出一款可以瘦身的鞋子，即使定價高利潤好，同時也徹底解決了顧客的任務需求，可是企業本身的獲利來源，還是得從鞋子的銷售來獲利，對於要大幅改善企業營收，仍有困難。

因為這產品再厲害，對於營收的貢獻，也只是從5%成長至15%的程度，就目前的規劃，本質上也僅是新產品企劃，稱不上是商業模式，那究竟要怎麼做，才能規劃到真正的商業模式呢？

答案要從顧客還沒被解決的任務下手，

像是掃地機器人賣完以後，就沒有再次獲利的地方了，如果競爭者越來越多，家家戶戶都有了，這樣就成了紅海市場。如果從任務的觀點來看，每一種商品能夠解決任務的程度有限，剩下來沒解決的，就是機會點，首先把顧客的任務階段來列出：

掃地機器人的路徑是這樣的，現在把產品能夠解決顧客任務的項目，給他畫一個圈。

在可以解決的項目中，又能夠收錢的，把圈圈塗黑，就像下方的gif圖檔：

目前能夠獲取利潤的地方，就是購買和維修了。

那有沒有辦法把獲取利潤的方式，再多一個「配件的升級」呢？

例如加長型刷頭，清除床底下機器人進不去的灰塵，牆面刷頭，清除牆角的蜘蛛網。只要知道了未來可以從配件來增加收益，那是否可以再進一步改造獲利系統，降低機器售價，讓產品更普及，而從升級配件來做為主要盈利的管道。

這樣的模式，就好比是PS5、XBOX等遊戲機的商業模式，主機的售價可能沒什麼利潤甚至是賠錢的，但是從遊戲片的收益賺回來，一個人只會買一台主機，但是會買很多的遊戲，這樣就能支撐起整個生態系。

好了，由於篇幅的關係，接下來的獲利系統的設計，就得請你看下一篇：「商業模式企劃入門(下)：獲利設計怎麼做？」