好文分享 | 精實畫布與商業模式畫布的比較 – 構思到建立成功的新創公司的工具

本文由 Ash Maurya 在 Feb 27, 2012 寫於 leanstack 部落格
原文：Why Lean Canvas vs Business Model Canvas?

設計目標

我對精益畫布的主要目標是使其盡可能具有可操作性，同時保持以企業家為中心。
我想到的比喻是一個從頭開始的戰術計劃或藍圖，指導企業家從構思到建立成功的新創公司。

我一直在研究精實創業原則，這對設計產生了很大的影響。

新創公司在極度不確定的條件下運作。- Eric Ries

我使畫布具有可操作性的方法是捕捉最不確定的部分，或者更準確地說，捕捉最有風險的部分。

不確定性

缺乏完全的確定性，即存在不只一種可能性。

風險

一種不確定的狀態，其中一些可能性涉及損失、災難或其他不良結果。

我發現我在 2009 年 8 月創建的最初的商業模式畫布缺少了我認為風險非常高的東西，而畫布上的其他東西並沒有顯示出足夠高的風險。
由於畫布的空間已經相當有限，因此最大化訊號雜訊比非常重要。 所以我開始重新設計畫布，以便更好地捕捉風險。

要加入的盒子

問題

大多數新創公司失敗，並不是因為他們未能打造出自己想要打造的產品，而是因為他們浪費了時間、金錢和精力來打造錯誤的產品。 我將這種失敗的一個重要原因歸咎於從一開始就缺乏正確的「問題理解」。

“問題說清楚了，問題就解決了一半。”- Charles Kettering

這就是為什麼我選擇讓「問題」框架變得明確，而不是像價值主張這樣的其他東西的衍生品。

解決方案

一旦您了解了問題，您就可以最好地定義可能的解決方案。
也就是說，我故意想限制企業家（透過在畫布上使用一個小盒子），因為解決方案是我們最熱衷的。
如果不加以控制，我們常常會愛上我們的第一個解決方案，並將自己困在遺留問題中。
保持解決方案盒較小也符合「最小可行產品」(MVP) 概念。

關鍵指標

新創公司常常淹沒在數位的海洋中，試圖為混亂的不確定性帶來秩序。 然而，在任何給定時間點，只有少數關鍵行動（或關鍵宏觀指標）重要。

「新創公司只能專注於一個指標。 所以你必須決定那是什麼，而忽略其他一切。” - Noah Kagan

這怎麼會有風險呢？ 未能確定正確的關鍵指標可能會帶來災難性的後果——導致浪費活動，例如過早優化或在追求錯誤目標時耗盡資源。 最初，這些關鍵指標應以您的價值指標為中心，然後它們轉向您的關鍵成長引擎。

不公平的優勢

這是商業計劃中常見的競爭優勢或進入障礙的另一個名稱。 我意識到很少有新創公司在第一天就擁有真正的不公平優勢，這意味著這個框架將是空白的。

“真正的不公平優勢是無法輕易複製或購買的。” - Jason Cohen

此框並不是為了阻止您繼續實現自己的願景，而是為了不斷鼓勵您努力尋找/建立您的不公平優勢。
一旦新創公司取得一定程度的初步成功，競爭對手和模仿者將不可避免地進入市場。
如果你對它們沒有防禦措施，你就面臨著被這些快速追隨者滅絕的真正風險。

增加四個新盒子意味著我需要取出另外四個盒子。

「完美的實現，不是當你沒有什麼可以添加的時候，而是當你沒有什麼可以刪除的時候」。- Antoine de Saint-Exupery

要刪除的盒子：

主要活動和主要資源

我覺得這兩個盒子都更注重「由外向內」（相對於企業家精神），即它們幫助局外人了解新創公司做了什麼。
我發現自己在這裡列出了「客戶開發」、「軟體開發」、「開發人員」等內容，但這些內容的風險程度不夠高，不足以保證保留它們。

我還發現與我已經添加的框框有一些重疊：
我相信在 MVP 經過一些初步測試/驗證後，關鍵活動可以而且應該從解決方案框中導出。
如今的建築產品不像以前那樣需要（實體）資源密集。 隨著互聯網、開源、雲端運算和全球化的出現，我們將產品推向市場所需的資源比以往更少，從而使關鍵資源與不公平優勢更加緊密地結合在一起。 但是，雖然關鍵資源可能是不公平優勢，但並非所有不公平優勢都是關鍵資源。

客戶關係

我主張以直接的客戶關係（透過客戶訪談/觀察）開始每個產品（無論您正在建立什麼），然後根據您的解決方案和客戶群確定通往客戶的適當路徑。
現有的通路框似乎可以更好地捕捉到這一點。

主要合作夥伴

我承認這是最難刪除的一個，也是引起最多討論的一個。
是的，某些類型產品的成功取決於首先建立正確的關鍵合作夥伴。
例如，建立一個具有巨大資本和監管要求的全球太陽能電網（平台）可能需要先建立關鍵的合作關係。
但我認為大多數產品不屬於這一類。

當你是一家不知名的新創公司，產品未經測試時，從第一天開始就尋求重要的合作關係可能是一種浪費。

隨著時間的推移，合作夥伴可能會成為優化您的業務模式的關鍵。
不過，這裡的風險並不是缺乏合作夥伴，而是可以追溯到成本結構和分銷管道的低效率，而這兩個盒子正好適合。

其他問題

為什麼選擇擴展業務模型畫布而不是創建新的東西？

儘管以不同的方式佈局新畫布可能更容易，但我選擇在現有佈局限制內工作，將作品歸因於 Alex Osterwalder 的原始畫布。 事實上，他根據“知識共享”許可對原始畫布進行了許可，並邀請其他人“共享和混音”，這使得這變得理所當然。

精益畫布的受眾是誰？

Lean Canvas 是為企業家設計的，而不是為顧問、客戶、顧問或投資者設計的。
也就是說，企業家可以透過讓所有這些人參與同時驗證他們的畫布而受益匪淺。
有關更多信息，請參閱：“新創公司的不同世界觀。”

創建精實畫布的最佳媒介是什麼？

使用對你來說最自然的東西。 我們創建線上工具的唯一目的是減少與其他人的對話摩擦（協作），尤其是與分佈在不同地區且忙碌的顧問。
但我最近也開始使用記事本版本和巨型海報版本，我會將其提供給對它們感興趣的人。
創建一個我可以看到和觸摸的物理（相對於線上）工件是很吸引人的。
我剛從都柏林回來，那裡的一個團隊建立了樂高版本的 Lean Canvas（不是開玩笑）。

我應該使用哪個版本？ 我應該從精益畫布開始，然後轉向商業模型畫布嗎？

再次強調，使用對你來說最自然的東西。
最重要的收穫是，您以可移植的格式記錄您的關鍵業務模型假設（和​​學習），您可以與自己以外的人分享和討論。

也就是說，我現在已經在幾家新創公司中成功地使用了精益畫布，從構思到產品/市場契合（及其他）。
精實畫布上捕獲的風險不僅僅是早期風險，而且在整個新創企業生命週期中不斷變化和演變。

為什麼你有問題和獨特的價值主張？ 它們不是同一件事嗎？

問題框旨在捕捉客戶在其環境中面臨的首要問題，而 UVP 是您對他們的行銷承諾，該承諾源自於問題框架和（您的）解決方案框的交叉點。

例如，在求職網站上，求職者的問題可能是“受到未來雇主的注意”，這可能會促使求職網站服務提供“專業設計的簡歷範本”等解決方案。
儘管如此，UVP 可能是「在 60 天或更短的時間內找到你夢想的工作」。

克萊頓·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 在他的演講中，在闡述客戶「待完成的工作」（問題）與行銷功能（UVP）的思考時，也非常清楚地闡明了這種區別。

競爭對手在精實畫布上去了哪裡？

我對列出我們經常在投資者宣傳中加入的知名競爭對手不太感興趣，而更感興趣的是確定客戶今天如何處理他們的問題（現有的替代方案）。

你真正的競爭對手不是你認為的他們是誰，而是你的客戶認為他們是誰。

問題框下有一個「現有替代方案」小節就是用於此目的的。

為什麼你有獨特的價值主張和不公平的優勢？ 它們不是同一件事嗎？

UVP 的工作是吸引顧客的注意力，而 Unfair Advantage 的工作是阻止模仿者和競爭對手。 這兩者通常不是同一件事。

以 Facebook 為例：

• UVP：“與你生活中的人聯繫並分享。”
• UA：巨大的網路效應

為什麼只有一個關鍵指標框？ 難道不是每個被檢驗的假設都需要一個指標來衡量嗎？

是的，當透過實驗測試畫布上的任何項目時，您應該制定一個可證偽的假設，該假設要求您確定用於衡量成功或失敗的指標。 不過，「關鍵指標」方塊旨在識別驅動您所做的事情（即您執行的實驗）的單一宏觀指標或目標。

您會像商業模式畫布一樣為精實畫布添加外掛程式模型嗎？

我並不反對使用其他工具、工作表，甚至是幫助企業家集思廣益或深入探索主要框架的圖層。 例如，定價或指標工作表可能有助於人們思考這些概念。 我們正在使用一種分層形式（在線上工具中）來捕捉畫布上的實驗（當前進度）。

也就是說，我反對在傳達核心業務模式時要求這些額外資訊。 畫布模型特別吸引我的是它適合單一頁面，使其快速、簡潔且便攜。 商業計劃的問題在於它們需要很長時間才能創建並且不會被其他人閱讀。 我完全贊成限制初始畫布創建的時間並透過對話快速啟動學習。

精實畫布是不是太以產品為中心了？

如果說有什麼不同的話，那就是精實畫布非常「以問題為中心」。 畫布和方法都強調理解問題是必要的第一步。 至於「產品」標籤，我傾向於比較寬鬆地使用它。 企業家以行動為導向，需要打造「產品」。

在我的文章「你的產品不是產品」中，我挑戰創業家也將他們對「產品」的定義從建立解決方案轉變為建立可行的商業模式。

點擊此處創建您的精益畫布

延伸閱讀

• “新創公司的不同世界觀。”
• 你的產品不是產品