相信多數人都曾經有過創業夢、想要當老闆，但大部分人最後卻成為了受薪階級，這個現象除了導因於資本市場運作的必然結果外，另外一個主因則是創業的路並不容易，造成走在這條路上的人陸續退出。
依據經濟部中小企業處109年度中小企業白皮書中的統計(如下圖)，台灣經營年數在20年以上的中小企業佔全部中小企業家數比例是26.94%，這表示台灣中小企業可以存活超過20年以上的約略只有四分之一，可見一般中小企業的長期經營有多麼困難。
擷取自經濟部中小企業處109年度中小企業白皮書
師父這本書是由諾姆‧布羅斯基與鮑‧柏林罕共同著作，諾姆‧布羅斯基本身就是成功的創業家；鮑‧柏林罕則是美國《企業》雜誌總編輯，透過兩人的合作，完美地透過淺顯易懂的文字詮釋創業過程中的江湖智慧並分享給讀者。
我概略將全書重點歸納為幾個面向，包括：成功的創業者應具備的特質、事業的選擇、財務面關鍵點、內部運作面關鍵點、外部行銷面關鍵點及策略面關鍵點。
一、成功的創業者應具備的特質
- 要敢開口與要求
經營者有不同的類型，有的是銷售出身、有的是財務出身、有的是技術背景出身；有的活潑，有的卻相對內斂，但至少有一項共同應具備的特質，那就是至少要敢開口，敢於表達自己的想法，敢於要求；你如果不提出要求，那很大的可能你得不到你想要的東西。
- 要能化繁為簡
複雜的事物往往都是由簡單的基本單元所構成，不論是要達成遠大的目標或是解決複雜的問題，我們必須像學生時期學習數學因式分解那樣，把目標與問題因式分解，分解成各個應該解決的細部問題與應達成的近程目標。
透過分解的方式，除了讓自己可以更能窺探問題的本質外，也可以減輕心理上的壓力，讓自己有自信面對問題與目標，而不是一開始就放棄。
- 懂得談判
談判場景可說是商場日常，經營企業過程中不免需要與許多對象談判，例如：客戶、供應商、銀行甚至是員工等等，談判的目的不能完全只關注自己的需求，同時須聆聽對方的訴求，否則永遠達不到雙方點頭同意的平衡點。過程中難免會互相拉扯，最理想的狀態是雙方都有點不滿意但可在接受範圍，才能順利達到平衡點。
- 適當的內部程序、妥適授權
曾經看過一則新聞，裡面提到某地方的里長因長期與里民相處融洽，建立了深厚的關係，許多里民都很信賴他，甚至有把家中鑰匙交予他以方便處理家中事務，但就是這樣的信任感反而使得家中遭受財物損失。
其實這個情景放到公司裡，同樣會發生類似的結果，因為過於信任會提供對方一個機會，即便一開始對方並沒有此惡意，但隨著時間經過，基於人性，對方仍然有可能做出不好的事情。因此，我們必須設立良好的內部控制機制規範相關同仁，這並非不相信同仁，而是基於對於人性的了解所採取的機制，這可以防止負面事件的發生，並避免傷害彼此的情感。
- 懂得激勵員工
激勵可以讓員工主動去完成任務；責備則會讓員工被動去執行任務，懂得適當地激勵員工往往會讓員工超越自身利益考量，願意去做更多本份以外的事情。前克萊斯勒汽車公司總裁艾科卡也曾經說過：一個好的領導者要懂得激勵員工。
二、事業的選擇
- 評估新事業
書中提及，要評估與選擇何種新事業，應該考量三項的標準：
1. 具備百年以上的生意概念。
2. 尋找一個相對傳統、舊式的事業，並且公司已與客戶逐漸脫節。
3. 尋找一個尚有「利基」的事業。
起步的思考與選擇總是比後面的努力更重要，在選擇新事業的時候更是如此。作者提及的標準是以此事業的「經營持續性」與「機會」面向切入，尋找一個相對有勝算的事業。當然最重要的還是要問自己，你的熱情在哪裡?唯有熱情並且具備上述機會的事業，才能成為自己長久堅持下去的原動力。
- 建議新起爐灶而非買現成事業
決定要創立的事業後，接下來的抉擇是你要從無到有的開始還是買現成的?許多人往往幻想著一個當老闆的美夢，以為老闆完全不用做甚麼事情就可以每天有源源不絕的收入，這樣的想法讓一些稍微有資金的創業者傾向於直接購買現成的事業，但別忘了，購併也常發生賣方隱藏關鍵資訊的風險，你很有可能會買到爛貨，因此，可以見到的結局是很快地破產、消失。因為他們太過於看輕老闆所應具備的特質，以及最重要的在經營過程中所累積的困難與挫敗經驗，這些經驗是重要的肥料，深埋於創業者的心中，成為他們下次成長的養分，這些寶貴的歷程與經驗唯有透過創業者從頭至尾的參與才能獲得，這也成為了作者建議創業者能以新起爐灶的方式經營事業的主要原因。
- 親自寫計畫書
俗話說凡事謀定而後動，要如何確實做到「謀定」?那就需要創業者們「親自」將企業的遠景、各期程目標、相關財務規劃、市場分析…等面向，親自寫成計畫書，透過寫計畫書的過程，你能在腦中架構出應該有的事業樣態，並且以此樣態為基準去做滾動式檢討，重要的是在寫的過程可以思考可能會遇到甚麼樣的問題，進而提前因應。
三、財務面關鍵點
- 利潤率比營收重要
永遠要記得利潤率遠比營收更重要。舉例來說，A產品可以賣100元，成本是90元，因此毛利只有10元；B產品也可以賣100元，成本卻只有50元，因此毛利可以有50元。，賣出1件B產品收入是100元，卻可以抵過賣出5件A產品的收入500元，這得到一個重要的結論：在同樣要支應等額的營業費用的情況下，所需要的營業額可以越小。
作者認為要避免業務員心態，只想衝高營業額，卻透過降價的方式達成。薄利多銷的原則是建立在能確實提高周轉率的情形下才能成立，當你降價求售，卻無法達到足夠的數量時，又要支應等額的營業費用，很容易讓資本被侵蝕的速度加快，我們必須將資本保護好，它是企業存活的關鍵。
- 知道公司值多少錢
值多少錢涉及公司估價的問題，身為經營者，你一定至少要對公司「現在」與「未來」的價值有概略了解。
就公司「現在」的價值來說，財務報表中的淨值或許是一個可以參考的數字，所謂的淨值(又稱股東權益)，是公司現有的資產減去負債後的剩餘價值，這個值可以是我們估價的基準，當然有些資產實際可以賣掉的金額與帳面上的金額是有落差的，身為經營者，你必須要對這些資產的價值有基本的了解，你要知道買方要的是甚麼，是你的品牌?技術?商譽?或是土地資產。
另外就公司「未來」的價值來看，就涉及了公司未來持續獲利的能力，你必須對公司至少中、短期的獲利有一定的概估，才能將這些獲利透過折現的方式設算目前應該有價值。
- 緊盯相關關鍵數據
春江水暖鴨先知，處於自身的產業中，總是要能預先感知到產業環境的變化，這份感知是來於對關鍵數據的掌握，可以判斷公司未來是否有逐漸成長的趨勢，身為創業者必定要屬於你自己的關鍵數據。
另外除了上面所提到的利潤外，現金流量也極度重要，很多公司可能業務銷售情況很好，帳上累積很多銷貨收入，但問題是這些銷貨收入是否有立即產收對應的現金流入?如果公司的現金部位不夠，往往會形成「黑字倒閉」的窘境。因此，現金流正如同人體中的血液一樣重要，缺乏足夠的現金流會讓公司產生致命的危險。
- 與銀行打交道
經營企業不可避免地會需要跟銀行打交道，銀行可以是企業重要的合作夥伴，企業賺到錢後，勢必要有可以存放的地方，那就是銀行；企業如果發現有利可圖的機會時，但欠缺資金的挹注，可以想到的便是向銀行借錢，所以銀行可以視為提供企業現金流的「血庫」。
不論是個人或企業跟銀行往來最需要注意的就是「信用」，信用就是指你償還債務的「信譽紀錄」與「能力」。倘若你先前的借款都能在時限內償還，那在銀行的眼中，你就是一個有「信用」的人，甚至會比無任何借貸記錄的人(俗稱小白)還來得好；另外倘若你能提供相關的收入證明或資產證明，那在銀行眼中，你就是一個有「能力」還款的人，銀行更會願意將錢借予你使用。
所以在跟銀行往來的過程中，絕對不能讓銀行認為你的「信用」下降了，作者提及企業與銀行往來的七宗罪，是極度須要避免的，包括：遲交財報、動用尚未收到的資金、對銀行的詢問不回應、忽略與銀行的關係、無法及時讓銀行得到所需的資訊、不顧原先訂好的規則及在出問題時爭吵等，這都會讓銀行在企業最緊急時抽銀根，對企業造成重大傷害。
四、內部運作面關鍵點
- 打造優質企業文化
文化可以形塑群體間的思想與行為，一個優質的企業文化應該由經營者親自實踐與推行，員工間會透過模仿改變原先的想法與行為，企業給外界的樣貌往往就是企業文化展現的結果。如何能讓員工產生正面作為並願意為公司努力呢?經營者勢必要做出一些事情，讓員工認為你值得他們付出。包括：雙方要建立互信的基礎、親自向員工感激他們的貢獻並要深刻地提醒員工，他們很重要。
- 一開始就要選對人才
要確定公司確實有這個職缺需求，並且要選對人；選擇的基準應該在於「個人穩定性」與「團體穩定性」。
以個人穩定性而言，應選擇想上班而非想創業的人，並且至少待過2家公司，畢竟很少人會滿意自己的第一份工作。
以團體穩定性而言，應該避免從同業中挖角及找大牌業務員，因為他們的習慣、屬性可能與既有團隊有很大的落差，另外團體中有超級巨星對於這個團體可能不是件好事，人性總是帶有忌妒等負面情感。
一開始就選對人才的好處是可以避免後續的裁員，作者認為裁員是解決現金流量問題中，成本最高的方法，除了要付出一定的資遣費外，還會影響看不見的士氣。
- 要能提供誘因
如同查理‧蒙格所言：要說服一個人不能靠理性，而是要訴諸利益。利益就是要提供適當的誘因。
公部門讓人詬病的是整個體系無法提供適當的誘因，以薪資水平而言，對大部分人產生不了太大的吸引力；以職位而言，只會讓原本有權力慾望者去追尋，因此，剩下來的大部分人多半是過一天算一天，只求不要有大事，穩定領薪水的人。我們不能期待進入公部門的每個人抱持著修行者的態度來做事，這太過於違反人性。
私部門如果透過適當的獎勵機制，是「相對」有誘因讓員工去做符合公司期待的事情。但是這適當的獎勵機制非常考驗經營者的智慧，從以前就有的平衡計分卡(BSC)、目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)到最近的目標與關鍵結果(OKR)都是相關的管理獎勵機制，但是如何讓員工確實願意去執行，而非聽到這些管理指標就感到厭煩，是經營者需要深思的問題。
五、外部行銷面關鍵點
- 用心維繫舊客戶
生意成交與否在於一開始關係的建立，俗話說：有關係就沒關係，沒關係就有關係。所以一旦生意成交，對方成為我們的客戶，對於這層得來不易的夥伴關係，更是要好好維繫才行。對待他們就要像接洽新客戶一樣，不可隨便，並且必須站在客戶的角度思考，如果能幫助他們減少成本或增加利益，有時候看似會影響公司短期利益的決定，反而能帶來更長遠的利益。此外，透過與客戶的交流互動，雙方或許都能得到珍貴市場脈動的資訊。
- 要能打造好名聲
對於客戶合理的要求與問題，要能盡量通融與配合，客戶會要求表示他有這樣的需求，有需求就會有商機；客戶的問題也等於是幫企業先想到問題，這些問題可以是偉大的導師。
不要藉由詆毀競爭對手而希冀獲得好處，我們不會藉由貶低對手而顯得自己比較優越，更可能會遭致對手的反擊，應該做真正該做的事情，不是把時間精力耗費在負面的事件上。
失敗時，不要做出令人反感的舉動，失敗並不可恥，大家反而會更關注你在失敗時所採取的態度與作為，過分自憐只會陷入惡性循環。
- 銷售要靠團隊合作
人人都是業務員，不是指每個人真的都是業務員，而是指每個人在銷售的過程都扮演一個重要的角色，後勤部門的同仁絕對可以對銷售部門提供必要的輔助。
六、策略面關鍵點
- 建立屬於你的智囊團
遇到自己無法解決的棘手問題時，第一時間該思考這個問題我可以問誰?平常就要建立屬於你自己的智囊團，作者建議要詢問與公司較無情感瓜葛的人，較容易得到客觀的觀點。另外很重要的是要問對人，否則你可能會得到錯誤的答案。
- 不要急著做重大決策
當重大決策沒有急迫性時，不要急著做決策，可以讓事情再緩一下，並且在這段時間多蒐集關鍵資訊，這樣可以降低誤判的可能性。
- 懂得面對問題、預想可能會發生的問題
經營事業的過程，不可避免會遇到許多問題，要能懂得面對問題，首先，要判斷此問題對事業的影響程度，嚴重的話須要馬上止血，盡量將傷害降到最低。再者，要思考為何會發生這樣的問題?了解原因，並防止以後再發生。
古人常言：人無遠慮，必有近憂。這些「憂」就是當下呈現在自己眼前的問題，因此，在平順時，不要忘了要預想可能出現的負面情形，並加以防範。
- 對於新趨勢要有敏感度
常說一位好的經營者要有「遠見」，指的就是能洞察新趨勢、新潮流的能力；知道新的浪潮即將到來，才能知道可能發生甚麼影響，僅而去避免危險或順勢因應。以銷售的歷程演進來說，從傳統的挨家挨戶拜訪，到紙本郵購，到電話行銷，到網路行銷，每個階段銷售所需關注的重點皆不相同，以前要主動出擊，現在則是要思考如何讓客戶自動找到自己，網路的誕生確實帶來了地域與銷售模式的變革。
結語
成功的經營者的思想有許多方面是相似的，我想分享學生時期偶然看到商業週刊的一篇文章，內容是訪問李嘉誠先生談論他的生意哲學，剛好可以跟這本書做對照，他認為經商的原則可以用四句話概括：好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治。
- 好謀而成係指謀定而後動，對照本書即是經營者在創業前要親自擬定你的企劃書，後續再依據企畫書確實執行。
- 分段治事係指要設定短、中、長期目標，將複雜的目標區分成更小的單元，會讓要做的事情更清晰，也更容易達成。
- 不疾而速係指在經營的過程中一定會遇到許多的關卡與問題，所以要是先預想會有甚麼問題，進而先想到解決方案，在經營的過程中真的遇到這些問題時，才能更快速地解決，整個營運的過程才能更顯得從容而優雅。
- 無為而治係指要適當授權，對照本書即是要建立好的內部流程、授權與獎勵機制，並建立好的企業文化，才能讓整個企業自行運作起來，經營者不須事必躬親，而是要觀察公司運作的整體情形，了解相關的關鍵點以確保運作的正常化。
本書可說是創業者的教戰手冊，作者將自身經歷的創業甘苦淬鍊成書中的各個篇章；各篇章中的小故事都值得讀者細細品味，有志於創業者若能將故事中透漏的江湖訣竅用檢查清單的方式，逐項檢視，想必有很大可能成就屬於自己的事業。
但別忘了，在成就事業的同時，也要能成為別人前方的那抹微光。
