《好策略 壞策略》讀後筆記 – 知道什麼是壞策略嗎?

在博客來網站搜尋「策略」二字時，會發現到相關的書籍筆數就有近15,000筆，而書名中有「策略」二字的就超過5,000筆，顯見這是個人人關注的熱門主題。

想想也是，人一生總要面對求學、就業、成長、投資、創業、經營等等各方面的議題與挑戰，總想能有位大神可以仙人指路、釋疑解惑。告訴我們哪些要做，哪些不要做，要做的又該如何做才能達到更好或最好的成果。

策略仿佛就是總結成功者心法與行動而淬煉出的指引和智慧，並提供我們當下情境的最佳解題方法(或說武功祕笈)。

但策略內涵其實並不是那麼狹隘的。

如果讀者想要真正摸清策略內涵，徹底了解「策略」究竟是幹什麼的，要如何清楚地掌握策略的要素，又要如何辨別出好策略與壞策略，就千萬不可錯過本書。

本書作者魯梅特(Richard P. Rumelt)教授學術貢獻卓越，產業經驗豐富。他的經歷與地位，從寫推薦序的名人群可知一二，在此就不再贅述了。他的著作雖然不多但本本精彩，第1本書是他的成名之作《策略、結構與經濟績效》，曾為美國知名大學博士班必讀的專書；第2本書就是這次要為各位分享，曾在美國學術界及產業界引起廣大迴響的《好策略．壞策略》；第3本書《好策略的關鍵》於2023年出版，是關於策略的進階實戰教本。第2、3本書都有繁體中文版，但遺憾的是第1本書並沒有。另外，有興趣瞭解策略議題的話，可以關注一下他的部落格網站https://strategeion.substack.com/，相信可以挖到不少寶。

圖片來源 : https://strategeion.substack.com

以下就來一一釐清好策略、壞策略究竟是如何??

壞策略長得什麼樣?!

就像查理蒙格說的，"如果知道會死在哪裡，就永遠不要去哪裡"，當知道我們絞盡腦汁訂定出的策略如果出現魯梅特所述的任何一種(甚至不只一種)壞跡象時，那就表示離壞的策略不遠了，而要想由壞策略得到好成果也就更難了。

魯梅特明白指出的壞策略是 :

• 華麗空洞的口號 : 充滿誇張深奧的字眼和概念
• 無法直接面對問題與挑戰 : 無法辨識或找出組織面臨的問題
• 誤把目標當策略 : 只有願望，沒有如何具體執行的行動
• 採取壞策略性目標 : 無法傳達關鍵議題或不切實際時，無法連結到行動

這裡先針對「策略性目標」補充說明一下，所謂策略性目標是說策略的布局通常都會有一套策略性目標(即子目標，如各部門工作子目標)，以達成總體目標。策略就是把模糊的(也有可能是華麗的、空洞的、上位的、KPI式的)總體目標轉換為一套連貫、具體、可行的行動目標。所以我們可以瞭解到如果不能把華麗大目標轉換為具體小行動就是壞的策略性目標。

假如經營計畫中只有如「強化品牌」、「虛實整合」、「擴大布局」、「成為客戶首選」、「發揮事業綜效」等常見的、流行的、空洞的字眼，並沒有連結到具體行動，就要小心壞策略可能出現了；但即使乍看之下有行動方案，也要追根究柢地用本書揭示的好策略識別方法以探究其關聯性、協調性，並挖掘出其中的「WHY」-為什麼非得要這麼做。

有時同公司內各部門各有盤算，誰都不想被犧牲(被裁或被撤)，誰都想利益最大化，所以策略只是妥協、分贓的結果，往往不是最佳方案，當然解決不了任何問題。除非公司遭遇重大且致命的威脅，部門間才有可能捐棄成見、盡釋前嫌，攜手解決危機。又不同公司間的合作只會歧見更大，比如多年前台灣DRAM業的整合失敗；又如歷史上的孫劉聯盟，現今台灣政治上如柯侯配或侯柯配的紛紛擾擾，誰都不想吃虧......。 

另外對非組織內的人來說，策略所採取的行動方案，可能要等行動結果出來後才比較明朗，又或者涉及到經營層不想對外言明的「內部矛盾」、「江湖一點訣」等等，這就有賴外界旁敲側擊、深入挖掘以找出端倪。

那麼好策略又是如何?!

魯梅特告訴我們好策略的核心內容是診斷、指導方針、協調一致的行動。此處他所定義的指導方針比較像是一般企業口中的策略，屬於指引性質的，且還沒連結到具體的行動。

“指導方針描繪整體解決方案的概要，用以克服由診斷凸顯出的障礙。只引導路徑方向，不界定行動的確切細節。”

由組織做出的診斷有好有壞(有可能沒有切中要點)，但大體上有個思維架構如PEST、SWOT、五力分析或價值鏈分析可以依循。另外協調一致的行動，承接診斷出的問題與隨之訂定的指導方針，三者必須環環相扣，互相關聯，缺一不可，如此才是一個好的策略。

一般企業訂定策略時，最容易犯的錯誤是不先診斷公司遭遇的問題，就逕自套用市場流行的策略術語(指引性質的)，如「規模經濟」、「網路效益」、「藍海策略」等等，導致行動方案既不與問題關聯又不具體協調，還誤以為這樣做可以解決公司發展困境、無往不利。這就像有病不先看醫生，而是直接買成藥，雖然小病小痛可能快又有效，可萬一是潛藏未被發現的病灶所引起的，那就危險了。

好策略的力量來源

“好策略必須發現並使用力量，以擴大行動效益。它的主要來源包括槓桿作用、近似目標、環節系統、設計、聚焦、成長、優勢、動態、慣性及亂度。”

以下就針對策略力量一一說明 :

1.運用策略槓桿

“策略槓桿作用的產生，來自於三方面努力的混合作用 : 策略預測、洞察情勢中的關鍵支點和集中力量解決關鍵問題。”

策略預測是針對買方或消費者的需求與回應，也就是來自下游的訊號去預測，但我們可以再擴充一些，透過例如PEST、五力分析或情境分析等工具，綜合政策面、法規面、社會面、經濟面、賣方、供應商、上游、同業、潛在對手等等找出一些攸關未來發展的蛛絲馬跡。

洞察支點就是察覺公司可以集中精力和資源發揮效益之處，這可以透過例如SWOT、價值鏈分析等工具，辨識出以公司現有能力可以發揮優勢的地方。

集中力量則是要把力量集中在少數或有限的目標上，因為這是在公司資源有限的情況下，不得不採取的措施，但往往可以獲得更大的回報。

2.訂定近似目標可以消除模糊性並創造選項。本書作者舉了一個探測者號-無人操作月球登陸器的開發專案的例子，領導人必須交付給組織一個單純(但不是簡單)，且可解決的問題，也就是說把一個龐大、複雜、模糊的問題拆解為一個(個)也許不簡單，但單純可解決的子問題，讓組織知道如何下手和處理，從而解決方案也就創造出來了。

3.環節系統

“環節數量多寡無法取代環節品質的重要性。光強化環節中的一個單位，只會使事情更糟、更複雜，造成品質匹配不當的問題。”

就像木桶理論(短板理論)所說木桶可以裝多少水，不是由最高，而是由最短的木板(限制因素)決定。所以首先要能鑑別出發展瓶頸(如SWOT中的W)，這裡還可以運用系統論進一步思考 : 要素、內在連接、功能(或目標)，找出關鍵瓶頸(可能是內外部議題、利害關係人等等造成的)加以改進，獲取長遠效益。

4.運用設計

“策略是特意設計出來的，而不是評估各種選項後的決定。策略大師應該是策略設計師，不是決策者。競爭策略需要精心設計，也須要考慮更多參數和不同參數間的交互作用。”

組織必須因應環節系統去設計出可以解決交互作用或權衡輕重得失的策略方案。綜合前面3點建立具有定位優勢的設計型策略。

5.聚焦

“聚焦的意義第一是協調一致的政策，第二是把力量用在正確的目標。”

我們可以理解為類似於前面第1點運用策略槓桿中的集中力量，組織因為聚焦在自己可施力之處，所以能提供特定區隔市場比競爭對手更高的價值(差異化)且顧客願意買單。

6.成長

“市場成長緩慢、產能過剩、削價競爭是基本的產業分析，應用波特五力分析架構便能輕易預測。只要需求量的成長趨緩，不具競爭優勢的企業便無法獲利。成長是企業能力擴充、延伸、市場需求持續增加，具備優越產品和技能的結果。”

魯梅特指出創造市場對稀有資源的需求，是商業戰略最基本的部分，但其實這也是各公司CEO汲汲營營、殫精竭慮想要解決的問題，並不簡單。但或許搭配BCG矩陣、安索夫矩陣可從中發現成長機會、調整策略。這裡也可延伸思考一下夕陽產業怎麼找到成長性??(應該不行)以及龍頭企業或旗艦產品要怎麼促使市場持續成長??

7.運用優勢

“優勢源自於差異，源自於敵對雙方的不平等。只在自己有優勢的地方奮力前進，迴避沒有優勢的情況；必須利用對手的劣勢，同時避免以自己的劣勢來對抗對手的優勢。”

公司要想增加產品或服務價值，必須朝向深化與擴大競爭優勢(如SWOT中的S)，創造更高市場需求，強化隔離機制發展。可以從改善成本及價值著手來深化競爭優勢，方法之一就是改善工作流程。接著以複合性知識和專業技術為基礎來擴大競爭優勢，並帶進新領域和新競爭之中。

8.運用動態

“挖掘埋藏於表象下、正在運作(變革)的基礎力量。”

魯梅特告訴我們變革中的路標包括有 : 一、固定成本增加；二、解除管制；三、可預見的傾向；四、現存公司對變革的回應；五、吸引狀態，需要時時留心這些訊號。重要的變革浪潮(如生成式AI、淨零碳排等等)極有可能造成翻天覆地的改變，也因此帶來更多的機會，所以需要睜開眼睛辨識出哪些變革正在醞釀，即將發生。正所謂豬站在風口上也會飛，要找到那風口，不可逆勢而為。

9.運用慣性與亂度

“慣性是指組織不願意或無法適應環境變遷的現象，即使徹底執行應變計畫，仍需數年才能改變一家公司的基本運作。管理不善的企業很容易失去秩序(亂度)並且無法專注。從而促使領導者必須持續努力以維持組織的目標、形式和方法。”

亂度不像慣性那麼好理解，魯梅特舉了一個通用汽車產品線整合的案例作為說明。通用汽車在1920年代的產品線混亂(亂度高)，旗下各產品線的價位、車款等互有重疊，當時新任的執行長史隆重新整合產品線，讓旗下品牌車款與價位差異化，重返榮耀，只是到了80年代，產品線混亂和內部競爭矛盾又再度發生，期間迭有改造，但最終仍在2009年破產。

我們可以想像手裡一開始按花色、數字有序排列的撲克牌，隨著洗牌次數越來越多，除非再重新排序，否則撲克牌必定是越來越亂。所以我們必須了解自己組織的慣性與亂度，防患於未然，定期遏止失序。同時察覺對手的慣性與亂度，找出對方競爭上無暇顧及、失序混亂等弱點。

小結 :

• 策略力量運用

每個策略力量環環相扣，或有重疊，此處嘗試做個分類，以便於運用這9種策略力量時，更清楚知道我們主要想從這個策略力量獲得何種答案。整體而言，發現市場的、對手的、自己的、潛在的問題很關鍵，建立最終行動方案很重要，但確立指導方針亦不可輕忽。

• 願景/使命的重要性

值得一提的是魯梅特似乎對願景、使命這類空洞的陳述很感冒，也直言如果深陷空話般的願景、使命無助於構思與執行有效策略。

個人覺得願景/使命是比指導方針更上位的關於公司經營的描述。但如果我們不能從指導方針中帶出行動方案，要從願景/使命帶出行動方案更難如登天。當然若是願景/使命、指導方針、行動方案三者上下連貫，切中問題，經得起一層層推敲其中的「WHAT & WHY」，那麼能有願景/使命對內凝聚員工、對外吸引消費者注意，並且提醒領導人勿忘初衷也是對公司有益的事情。

• 善用思考力

最後再整理一下魯梅特教我們如何善用思考力，希望大家都能成為策略大師，在經營自己的人生、工作或事業時一帆風順。