策略就像一本故事書-2 競爭策略故事
本文重點摘要：
策略概念的清晰性：以顧客價值為核心的簡明概念在策略開始前，必須先定義清晰的概念，即產品或服務的「核心價值」，應以顧客的需求為出發點。例如，星巴克將自身定位為「第三個空間」，超越了單純的咖啡體驗。概念的清晰有助於後續的策略部署和品牌形象的建立，也降低模糊策略導致失敗的風險。
策略故事化：將策略視作「故事」而非靜態計畫
策略應具備故事的「起承轉合」，就像西南航空的案例，從明確的定位（低價平價航空）到持續優化（提升成本優勢），以具體、連貫的行動支持策略。這種故事化思維強調以終為始思考、動態調整演進，讓策略可以根據市場變化靈活調整，而不僅僅是靜態的目標設定。
競爭優勢的「獨特性」：創造難以模仿的關鍵要素
策略的競爭優勢來自「乍看不合理但在策略中必須存在」的要素，這些要素讓競爭者難以輕易模仿。例如，西南航空採用小機場直飛、海底撈推行高標準服務，這些特殊措施雖然看似不合理，但能讓企業在競爭中脫穎而出，實現長期獲利的目標。
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上一篇我們談到SP（策略定位）與 OC（組織能力）的策略理論，接下來我們來一起看如何展開組織的策略。
展開策略之前：一切都由好的概念開始
企業可以運用SP 或OC 來與競爭者產生差異，進而創造出競爭優勢，但無論如何，真正吸引顧客的，是他可以從我們的商品或服務獲得什麼價值。而也就像一句老話「顧客要的不是電鑽，他要的是讓牆上有一個直徑0.5公分的洞」，也唯有我們能提供顧客價值或幫他解決困難，所謂的競爭優勢才能成立。
所以，我們的產品或服務具有什麼「本質上帶給顧客的價值」，就會是我們的產品「概念 concept」。只要概念明確，整個策略就會清晰、簡單。所以必須要把對顧客提供的價值本質濃縮在一句話裡呈現，且讓人有鮮明的印象。
舉個例子，你覺得星巴克的概念是什麼呢？星巴克認為他們雖然是咖啡館，但他們實際提供給顧客的價值是「家與辦公室之外的第三個空間」，讓顧客可以稍微抽離例行的生活，稍微放鬆，享受一下悠閒的時光。所以星巴克在環境與氛圍上的營造，就會和咖啡本身一樣重要，甚至更重要。
星巴克提供給顧客的價值-第三空間
而其他業者像是沒有太多座位，椅子也只是簡單木凳的Cama 咖啡，和星巴克就屬於概念完全不同，雖然他們賣的都一樣是咖啡。
不同的咖啡店，不同的價值概念
在思考好的概念時，要考量的是「賣給誰/誰會買」跟「賣什麼/提供什麼價值」的組合，因此必須要回答以下的「為什麼」
- 為什麼要鎖定這個族群？
- 為什麼他們會購買這個商品/服務？
- 為什麼他們會覺得有價值？
以及，要注意以下三個重點：
- 在構思概念的階段不會產生太大的實質成本，就算想法不好，還可以重新再想。但如果再沒有清晰概念的情況下就去開發產品，失敗的機率相當大，因此推出之前可以嘗試以實驗或測試的方式驗證概念。
- 構思概念時，也可以釐清我們的產品「會惹誰討厭？」，例如提供「第三個空間」的星巴克，對於趕時間不想久坐的客人就不會認同其價值。重點是，既然策略就是取捨，就不需要也沒辦法討好所有人，以免自我矛盾。甚至「讓某些人討厭」或「拒絕某些人」會是幫我們建立清晰概念的方法之一。
- 構思概念時沒辦法透過市調去問消費者「你有哪些價值需求要被滿足？」，就像亨利福特的名言「假如當初我去問顧客到底想要什麼，他們會回答說要一匹跑得更快的馬。」，顧客沒辦法想像還不存在的產品或服務，必須由企業自己來克服這個限制。
好的概念會源自於人類的本性，像是為什麼高興、快樂、覺得有趣，或是厭惡、悲傷、憤怒。從中找到對於目標顧客的價值，是最重要的。
從靜止畫到動畫—談「競爭策略故事」
在確立產品的概念之後，我們在一開始的時候提到過，競爭策略的目的就是要創造持續的獲利，所謂的贏，就是能有高於業界標準的利潤。而企業能夠贏得競爭的策略，大致可以分為SP 與OC。接下來我們就要進到主軸，為什麼說策略像是一本故事書了。這是因為楠木建教授提出了「競爭策略故事」這項理論架構，他說「策略不應該是靜止畫，而應該是動畫。」怎麽說呢？
我們用足球賽來比喻：用比賽時將球射進球門來比喻企業的目標--獲利，所以要在比賽裡持續射門得分，就等同於企業要獲得長期持續的獲利。而競爭的過程，就類似比賽中對手阻攔我們的攻擊或是企圖攻擊我們的過程。
用足球比賽來比喻還有一個蠻貼切的原因是：足球很難快速得分，每一次得分都要經過不斷的傳球，製造射門的機會，一陣攻防之後才會拿下一分。就像是企業的獲利，也不會是一蹴可及的。
在這裡先把足球比賽放到一邊，回過頭來問各位一個問題：那麼利潤是怎麼產生的呢？答案很簡單，就是一個公式WTP-C=P，WTP是Willingness to pay，C是Cost，P是Profit，這條公式也就是「把顧客願意付的價錢減掉成本就等於利潤」。你聽到可能都笑了，感覺這是廢話啊。
創造獲利的公式
非也非也，這絕對不是廢話。假設業界有平均的WTP, C 和P，那麼我們在競爭中要得分也就是要獲利的話，不外乎有兩種做法，設法拉高WTP，或是設法降低C，可以用下面這張圖來表示：
創造獲利的兩種做法
如果用汽車產業來舉例：要能夠賺錢，可以做像是賓士、BMW、奧迪這類讓人願意用高價購買的車，或者也可以類似豐田Toyota，以消弭浪費、降低成本、提高效率的方式，讓成本降低。而如果你能做到像是法拉利獨一無二，那麼即便價格是其他車的數十倍甚至百倍，也都有人願意買單。
上述的三種情況，回到足球賽的比喻：賓士、BMW是擅長以「WTP腳」射門，TOYOTA擅長以降低C 射門，法拉利則是選擇獨特領域，在如入無人之境的利基上得分。
那麼，再回到我們前面提到過的兩種競爭策略：獨特的定位SP以及累積實力OC，持續累積OC，是藉由我們的能力和效率、品質，讓成本C 降低或者拉高WTP。而SP因為其獨特性、比較不會遇到削價競爭，所以也對拉高WTP 有幫助。甚至如果是極其特別的定位在利基市場裡完全沒有競爭，價格就完全是企業自己說了算。
那麼，就像是足球比賽一樣，我們不可能從我們這一側球門直接向對面球門舉腳射門，因為又不是少林足球。而是必須要不斷的盤球、傳球，到適當的位置、在正確的時機，不管是以拉高WTP射門，或是以降低C射門，才能得分。這個過程是動態且延續的，不像卡牌遊戲是一翻兩瞪眼立刻決定勝負。所以楠木教授才會用「故事」來形容。
企業創造獲利的過程，是一連串行動的結果
構思好的策略故事
好，那麼要構思我們的策略故事，怎麼樣才是一個好故事呢？接下來我們用一個經典的案例，美國「西南航空」的例子來說明，這裡先讓大家看一張圖：
美國西南航空的策略故事
首先，西南航空以「飛翔在空中的客運巴士」這項策略定位SP 出發，強調「票價低、班次多、直達」，因此經營方式就是採取點對點直飛航線、不經過大型樞紐機場轉機，也像客運巴士一般只提供最簡單的服務，甚至乘客無法預先劃位，先上機先挑位子。這樣獨特的SP 一開始的時候，都被認為違反了航空業的常規，但是低票價、班次多，吸引了對預算或便利度有特定需求的乘客。
也因為這樣的SP，使西南航空必須培養出所需要的能力OC，例如其他航空公司班機降落後要一個小時才能返航，但西南航空則是15分鐘就可以整備好返航讓飛機運用率提升，也因為不提供預先選位，登機的時間也縮短。甚至是因為選擇規模小的機場直飛，也讓候機室與機庫的使用費成本降到一半，這些都直接創造出成本優勢，因此創造出持續的獲利。
另外，要做到縮短整備時間在15分鐘內可以返航，也必須在制度上、訓練上以及績效的要求上作出對應的配套，以及讓第一線的人員可以自行判斷。這些都是西南航空獨特的OC，去做到其他航空公司做不到的程度，進而維持成本優勢，做到持續獲利。這部分會有過程、有需要經歷的時間，以及逐漸累積的成果。這也就是楠木建教授所說的「策略故事」。其中有起承轉合，有因果關係，有過程，有最終的結果。
我們用西南航空的策略來看，構思一個好的策略故事時應該要怎麼做：策略故事和一般在說故事時的情況不同，一般的故事是從頭開始說，但是策略故事則是從結局開始想。無論是怎麼樣的策略故事，最終期望的結局都是相同的，就是「持續創造利潤」，所以首先要決定我們要以什麼做為獲利的工具。以西南航空的例子，因為他們經營的是平價航空，因此創造獲利的工具必然會是「成本優勢」，包括提高效率和降低成本。
不知道大家清不清楚，航空業其實是一個接近「完全競爭」的行業，利潤非常微薄，因為所有業者提供給顧客的效益—讓你飛到目的地完全一樣，因此要在這樣的行業裡創造利潤，光靠OC 是很難的，因此在西南航空的例子裡，就有幾項獨特的定位：像是提供低票價的直飛服務、選擇飛小規模的地方機場、縮減服務反映在低票價上，都創造出與其他航空公司的差異，也同時讓效率提升、成本降低。
而且這些做法結合在一起還發揮了類似格鬥遊戲裡「組合技」讓攻擊力更強的效果，像是直飛小機場，不轉機加上不提供餐點、行李轉運服務，讓回航整備時間可以壓縮到15分鐘，且小機場收取的候機室與機庫使用費較低，所以對於壓低成本所產生的效益是加乘的，這就是讓策略裡的不同元素產生結合，以及循著正確的脈絡與發生因果關係，導出我們想要的結果。
以「故事化」的思維展開策略
到這裡你可能會有個疑問「真的是先有準備好完整的策略故事，然後照著執行的嗎？」楠木教授說其實是一半對一半錯。企業通常沒辦法預料到實際在經營時會碰到的所有狀況，因此不可能事先有完整的策略故事，然後照表操課實行的。
但是優秀的經營者應該要有「將策略故事化」的思考模式，我們來看這張圖：
以「故事化」的方式展開策略規劃
規劃企業的策略故事，可以先從「哪些事會讓公司獲利」的「前故事階段」開始，然後先建構出階段1企業的策略故事原型。然後在實際經營的過程裡，企業會面臨各式各樣的機會與威脅，有些會成為策略故事在建構或進化中的重要元素，優秀的策略家在面對機會或威脅時，在採取行動前會思考這在整個策略故事的發展裡有什麼意義？和其他的構成要素會如何連動？這就是在第2階段裡故事逐漸成形的過程，也就是讓靜止畫變成動畫。
納入致勝關鍵，讓對手學不來
通常故事有起、承、轉、合，策略故事也一樣，現在就到了要「轉」的時候，我們要為我們的策略故事放進讓競爭對手無法仿效的「關鍵核心」，那到底是什麼呢？就是「乍看之下不合情理，但在我們的策略中卻是非此不可，且能發揮意想不到效果」的元素。聽起來有點玄對嗎？要先用一些例子說明。
前面有提到海底撈，為什麼火鍋明明是很普及的料理，但海底撈發展到市值幾千億港幣且你學不會？其關鍵要素就是「讓第一線服務人員盡可能讓顧客滿意甚至超越他原有的期待」，這一點乍看之下很不合常理：顧客不會得寸進尺嗎？服務人員不會濫用嗎？成本不會因此狂飆嗎？所以競爭對手並不是「學不會」「不能模仿」，而是不敢模仿、不想模仿。但也因為超水準的服務，讓海底撈藉由差別度不大的火鍋卻做出與競爭者極大差異的效果，加上口碑傳播與指名效應，結果我們都知道了。
像是西南航空的「不飛大型樞紐機場轉機」，這看起來也很不合理，點對點直飛不是很沒效率嗎？所以其他航空公司即便看到西南航空獲利情況很好，但對於這件事也不願模仿，不想模仿。但是我們從前面的西南航空策略故事就知道，這個看似不合理的做法，卻引發多項能讓成本降低的做法，帶來成本優勢。
讓對手學不來、不敢學的策略關鍵核心
另外像是星巴克，堅持以直營為主，不開放加盟。這對很多業者來說也是不合常理的做法：加盟除了可以創造權利金收入，又可以快速展店不是嗎？所以即便想模仿星巴克的競爭者，也不會想學這一點。但星巴克為了要維持「第三個空間」給顧客的悠閒時光，擔心加盟店主會因為想衝翻桌率、營業額而表現出「希望客人快點離開」的急躁，因此寧可採取全直營的經營模式。
所以要讓企業在競爭中能夠獨樹一幟，讓競爭者無從模仿，就必須深層的思考出「乍看不合理，但對我們來說卻理所當然」的關鍵要素，才能確保競爭優勢。因為就算競爭者嘗試模仿我們，但就是會跟我們差一點。
評斷策略好壞的標準—一致性
最後，要如何評斷策略的好壞呢？當然你可以從結果論來看，但是企業的經營不像球賽有比賽時間的限制，除非是結束經營或無法繼續經營下去，否則也並無法把目前的狀態就視為「結果」，因此仍然需要從結構上來評估目前進行中的策略故事的優劣。
一個好的策略，其中的構成要素必須要緊密連結以及產生因果關係，有強烈的一致性，這可以由以下三點來評量：
- 故事的強度：指其中的要素之間的因果關係的必然性與效果。舉例，如果將以下兩個情境來比較：a.「以量產化方式生產，就能降低成本」跟 b.「只要打廣告，就可以提高定價」，顯然 a.的因果關係強度會高於 b. ，我們必須審視策略故事裡構成要素之間的關係是「理所當然」的程度呢？還是只有「想當然耳」的程度呢？
- 故事的廣度：好策略的第二項條件是，能否某項要素同時達成多樣的效果。已前面提到的西南航空為例，在決定採取「不提供轉機、轉運行李服務」的做法時，就可以同時達到「15分鐘完成返航準備」以及「降低人事成本」的效果。當策略中這種「一石好幾鳥」情況越多就越理想。
- 故事的長度：指的是以時間軸來看，採行的策略有沒有延伸、擴張性，或是進一步發展的機會。簡單的說，就是可不可以產生良性循環以及累積，這就像是「飛輪效應」，不斷地踩飛輪，讓接下來要花的力氣較少但速度卻越來越快。策略的效益會一直延續下去。
好的策略要能延續且逐步累積成效
楠木教授如此小結：
只要建立架構，外人就很難推測或模仿。因要模仿外型很容易，卻沒有什麼人會研究架構，但事實上，關鍵就在於無法問出來的地方。只要完整建立整體的架構，即便其他公司模仿了其中的一部分，也無法呈現整體的策略樣貌以及創造出好的結果。
要建立成功的競爭策略，並沒有所謂必勝的法則，但《為什麼策略就像一本故事書》提出以「概念明確、動態進行、強調因果關係、讓人難以模仿」為原則的「策略故事概念」，希望帶給經營者與經理人另一種思考策略的啟發。
讀到這裡，你是否要開始規劃你的「策略故事」了呢？
