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流量紅利消失之後，電商獲利的兩大趨勢與兩大關鍵／游舒帆
閱讀時間約 16 分鐘
經過2018一整年的低迷，我們都不得不承認流量紅利真的消失殆盡了。廣告投資（ROAS）從過去的10降到6、再降到現在的2-3，有時甚至連2都不到；換素材、換受眾、調到達網頁的成效始終有限。有時運氣好搭到不錯的產品，有時ROAS會暴衝一下；但整體來說，廣告投放的成效與兩三年前已不可同日而語。
游舒帆
商業思維教練暨傳教士，歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head，TGO鯤鵬會台北分會創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。
這半年來，跟不少從事電商的朋友們聊到這個話題，大家都從一開始抱有期待，覺得紅利期不會那麼快結束，到後來覺得Facebook演算法遲早還是會調回來；經過一年多的折磨之後，不得不承認這已經是不可逆的趨勢：
與其靠Facebook，不如回過頭來想想該怎麼做才對。
幾經討論，現在的發展趨勢大致有兩個：
- 強化經營效率，想辦法在「ROAS < 2」的狀況下仍有獲利空間；
- 經營流量池，從增量市場轉往存量市場，好好的做CRM（顧客關係管理），提高客戶終身價值。
長期來說，我認為流量紅利消失，對台灣的中小企業反而是件好事。過去幾年數位廣告太容易投放，大家往往忽略了經營的基本功：「客戶的維繫」與「經營效率的持續改善」，才是永續經營的關鍵點；能撐過這一波的企業，就跨過了永續經營的第一道門檻。
前言說完，來聊聊這兩大趨勢背後的操作方式、以及「客戶關係維繫」的兩個重點吧！
趨勢1：強化經營效率，ROAS < 2時仍有獲利空間
- ROAS<2還要能獲利，可能嗎？
關於ROAS，我相信大家都清楚，就是「流量創造的營收 / 流量獲取成本 」所算出來的數字。例如花了2,000塊廣告，換回了10,000塊營收，ROAS就是「10,000/2,000 = 5」。
在電商領域，你可能會常聽到大家在談，ROAS投到8還可以再投，但到4或5左右就差不多是下限了。這似乎意味著，再往下投就有很高的機率會虧錢，所以投到2還要獲利，可能嗎？
首先，我們應該先來思考一下「ROAS投到8還可以繼續投，投到4或5可能就該停」這個邏輯是怎麼來的吧。
假設下表是一家中小電商的收入與成本結構。暫且忽略現金流問題，我們可以看到一家公司的「營收來源」除了廣告外，還有其他通路；包含實體通路或其他電商平台，這兩部分或許統稱「銷貨收入」。
除此之外，企業也可能透過投資或變賣資產帶來收入，這些我統一先併入「其他收入」中，所以這是一家月營業額1,000萬的公司。
接續上表，攤開成本支出的部分，我們可以看到廣告支出是100萬、其他通路的支出則是20萬、貨物的生產或購買成本為360萬（銷貨收入900萬的狀況下）。
此外，還有貨物包裝、配送、金流等相關費用，加總先抓個20萬。而每月要支付員工的薪資、辦公室與廠房租金等，加一加每月300萬。
綜合以上，我們可以看到ROAS在8的狀況下，這家公司每月的淨利潤有200萬元，表現很不錯；但隨著ROAS下修到5，廣告營收剩下500萬，整體營收剩700萬，貨品成本與其他成本隨著銷貨量而下修到「600萬/900萬」，此時我們可以看到公司的利潤剩下28萬元。
而當ROAS=4的時候，公司基本就開始虧損了：
如果你日常的營運管理只看ROAS，那最少要先抓一下ROAS在多少數字下開始虧錢，而不是憑感覺，人云亦云。
- 那什麼樣的公司在ROAS < 2的狀況下還能賺錢呢？
第一種：廣告營收佔比低、專注經營舊客，提高平均顧客終生價值的公司。
如果廣告營收只佔總業績的40%以下，公司受到廣告算法或版位競爭的影響程度就會降低。
舉例來說，你的舊客回購比很高、原生流量也經營得很好，所以營業收入很大比例是透過SEO、內容、服務等換回來，而這些都來自優秀人才的能力；而人事成本是歸在固定成本之中，不會隨著業績的起伏而有大量的浮動。
也就是說，一樣的固定成本能創造多少「非付費收入」（non-paid revenue），基本上就反映了一家公司的人力資源效率。
- 第二種：固定成本低的公司。
我在《商業思維》一書中，曾提過公司營收規模小的時候，應該盡可能降低固定成本，移轉到變動成本去，因為變動成本是「有銷貨才會衍生」的成本。
如果這家公司大幅以外包方式（費用暫歸到「其他成本」）來調整人力結構，雖然其他成本會大幅上漲，但固定成本下降的幅度更大；所以在這樣的結構下，這間公司仍可處於獲利狀態。
第三種：產品毛利率極高的公司。
這一類公司並非不存在，但通常出現在品牌強勢、或是能壟斷特定資源商家。這類型的公司，一般在貨品或通路成本上可以壓得很低、或者訂價能訂得很高；這兩種型態都會大幅增加毛利率。所以，相較於商品售價，廣告預算可能僅佔非常小的比例。
除此之外，當然還有其他類型的模式可以在ROAS < 2的狀況下賺錢；例如提高其他通路營收、降低生產製造成本等等。
但無論是哪一種，對廣告過度依賴都是非常危險的；廣告還是要做，但必須有意識控制比重、甚至逐步調降佔比。
- 強化經營效率段落小結
- ROAS = 流量創造的營收 / 流量獲取成本
- 日常的營運管理不能只看ROAS，要攤開收入、成本結構，抓一下ROAS在多少數字下開始虧錢，而不是憑感覺，人云亦云。
- ROAS < 2時仍能獲利的三種公司：低廣告成本、提高顧客終生價值的公司、固定成本低的公司 。
- 一樣的固定成本，能創造多少非付費收入（non-paid revenue），基本上反映了一家公司的人力資源效率。
- 對廣告的過度依賴是一種慢性自殺；廣告還是要做，但必須有意識地逐步調降佔比。
趨勢2：經營流量池，從「增量市場」轉往「存量市場」、提高客戶終身價值
關於流量池，我先前寫過〈流量紅利消失，流量池經營成了關鍵〉這篇長文，在此就不多贅述了。
- 客戶終身價值（Customer Lifetime Value，CLV或LTV）
在這個段落中，我想針對「客戶終身價值」與「客戶獲取成本」這兩個觀念跟大家聊聊。所謂客戶終身價值，就是「一個客戶終其一生可以為公司帶來的價值總和」。
CLV的計算公式如下：
但一般來說，我會用一個更加簡單的計算方法：
CLV = 客戶的消費總金額 + 因推薦而成交的總金額
如果這個客戶首次消費花了2,000元，往後的三次回購各消費了3,000元，而他又推薦了三位朋友，每個朋友平均消費了2,000元，因此這位客戶的CLV就是：
2,000 + (3,000 x 3) + (2,000 x 3) = 17,000元
- 客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）
從字面上翻譯，「獲客成本」就是獲取一個客戶所花的成本，但這個成本究竟是怎麼計算出來的呢？
如果公司是純電商，所有的客戶獲取都在線上完成，一般來說平均獲客成本約等於「總流量成本／訂單數」；就電商來說，大家比較常用CPA（Cost per Action）這個詞，也就是「每張訂單的獲取成本」。
但若公司不是純電商，而是有當面銷售、或是電話銷售的方式呢？獲客成本又該如何計算？
以下我以電銷作為範例。電銷的開發流程中，首先得獲得客戶的名單，因此會有「名單獲取成本」（Cost per Lead，CPL）；而電銷業務拿到名單後，要逐一打電話給客戶，這便衍生了開發成本。每開發一個名單，都伴隨著業務時間成本、電話費、以及名單本身的成本。
舉例來說，如果每筆名單的獲取成本為50元，業務員的月薪為40,000元，人事成本一般為月薪的1.5~2倍之間，在此我們以1.5倍計算；因此，業務員每月的人事成本為60,000元。
業務員每個月若平均工作20天，意味著每天的成本為3,000元；一個業務員一天可以撥打40通電話，因此平均撥打一通電話的人事成本為75元。若電話費平均每通5塊錢，則業務員打一通電話的總成本應為「名單成本 + 人事成本 + 電話費」，約等於50 + 75 + 5 = 130元。
假設平均每20通開發電話會成交一張訂單，成交率就約為5%；也就是說，成交一位客人所要花的錢約為130 x 20 = 2,600元，這個數值就是電銷實際的獲客成本。
也就是說，若客戶的成交金額低於2,600元，公司在帳面上就產生虧損了；稍候我們會再釐清一下這個觀念。
CLV是客戶為我們帶來的總價值，而CAC則是我們獲取客戶的成本。一般而言，只要CLV>CAC，公司就可以從這個客戶身上賺到錢；只要我們確保「平均CLV>平均CAC」，公司獲利的機率應該是非常高的。
現在，讓我們再來思考一個問題：
ROAS = 1的生意有沒有可能賺錢？
答案是可能的。除了第一段我們提及「低廣告營收佔比」的生意之外，幾乎所有訂閱服務在ROAS的表現上都低於電商；但這並不意味著訂閱服務都是虧錢的。那麼，它們到底靠什麼賺錢呢？
以Netflix為例，下圖是Netflix的獲客成本的趨勢。自2013年到2017年間，北美以外的獲客成本平均約在40美金上下，換算成台幣約為1,200元；也就是說，要讓你成為客戶，Netflix得付出1,200元台幣的代價。
但我們可以在Netflix官網上看到，標準方案每個月的費用是330元。也就是說，每個客戶至少必須訂閱4個月，終身價值才會超越獲客成本；此時，Netflix才算真正從客戶身上賺到錢。
而Netflix這檔生意能持續下去，很大一部分原因就是用戶的續訂率極高，達到95%，也就是流失率僅5%。當每個用戶平均訂閱20個月時，平均的終身價值就高達330 x 20 = 6,600元，算是一門挺賺錢的生意。
如果我們把1,200元視為市場行銷費用（包含廣告），而首次的消費金額僅有330元，那麼Netflix在這張訂單成交的當下是虧錢的；但隨著時間推進，它們用於讓舊客續訂的成本很低，但續訂率卻又非常高（不得不說內容跟技術實在很傑出），所以最終交出了漂亮的利潤。
所以，如果你能拉高客戶的回購與續訂、讓一個客戶的終身價值極大化，其實你甚至可以不過度在意ROAS的數字表現，但你得在營運上費不少功夫。
有個用來衡量一家公司運營能力的指標，叫做「CLV/CAC Ratio」。從上方的案例中，我們可以看到Netflix的CLV/CAC ratio為6,600/1,200 = 5.5；當CLV/CAC Ratio這個數字大於1時，代表公司從這個客戶身上賺的錢多於花的錢。也就是說，在這個客戶身上，公司是賺錢的。
然而實際上這個公式有個問題，就是我們只累計了「客戶終身價值」，但卻沒有累計「獲客、服務、經營客戶的成本」；因此，若真的要算出我們花在客戶身上的成本，合理的公式應該是這樣：
一樣以Netflix為例，你可能因為廣告或其他行銷活動而成為訂戶，但當你訂閱完成之後，Netflix似乎不會主動對你做任何行銷活動。這是否意味著Netflix在你續訂之後，就不用花任何一毛錢呢？
當然不是。你所觀看的影片需要授權費用，網路主機與流量的成本有一部份也是因為你的使用而衍生，這些都要攤列到營運與服務成本上；因此Netflix實際的CLV/CAC Ratio應該不可能是5.5，而是4或5、甚至更低。
當你成本計算得愈精準，CLV/CAC Ratio就愈具參考價值；而可以投入多少營運成本，則看你對這個數值的接受度如何。從投資人角度來看，有個說法是這樣的：
- 若CLV/CAC > 3，代表體質與商業模式很棒，是投資的重要標的；
- 若CLV/CAC介於1-3，通常需要進一步評估後續成長性，可投可不投；
- 若CLV/CAC < 1，通常意味著尚未盈利、甚至短期內看不見盈利可能性；若成長速度夠快，且屬於行業領先公司，投資風險極高，需審慎思考。
如果你的產品是屬於訂閱模式、或者首購難度高，但購買之後觸動回購的成本非常低，或許都適用上述的模式。
清楚產品的特性，並將重點放在長期的經營上，才不會因為短期的ROAS起伏而過度慌張。
- 強化經營效率段落小結
- 電商看ROAS，電銷或面銷應該更關注CLV/CAC；
- 嚴格來說，流量池經營應該將重心放在CLV/CAC，而非ROAS上；
- CLV/CAC(+COC) Ratio可以看出一家公司的經營能力，建議大家花點時間計算一下，審視自己公司的健康狀況；
- ROAS = 1、甚至 < 1 時，企業仍有可能獲利，但重點會放在長期經營，以高顧客終生價值來創造最終的獲利。
前面的段落談了兩大趨勢的操作方法，往下來談談兩個經營時的關鍵：
1. 掌握主動觸及客戶的能力
經營CRM其實還有一個很關鍵的目的，那就是要掌握主動觸及客戶的能力。近期蘋果日報開始推會員制，而且預計下一階段就會推訂閱制；而會員制對蘋果日報的影響到底是什麼，網路上已經有很多分析了，這邊就簡單再談一下吧。
當你登入會員時，我就能精準追蹤你在網站上看過什麼、喜歡或討厭什麼文章內容或作者；根據這些數據，蘋果就有機會對你做更精準的行銷，但我認為這僅僅是其中一個原因。
你在成為會員時，通常得留下電話或email；有了你的聯絡資訊，蘋果就有主動觸及你的能力。他們可以發簡訊或email給你，如果你還綁了LINE帳號，還可以透過LINE推送訊息給你。
當他們擁有你在網站上的行為數據時，主動觸及的精準度就會大幅提升；你收到的訊息可能是專為你客製的，所以點擊率會提高、網站的瀏覽數也會提高。
對用戶的偏好掌握更精準，具有主動觸及客戶的能力，而且點擊率拉升，瀏覽率上升，蘋果若要持續做廣告生意，有這些加持理當會做得更好。
過去，蘋果對用戶的掌握太低，只能透過張貼文章、社群分享，然後期待更多用戶看見、進而點擊進網站；但蘋果並不知道你是誰、也不知道如何聯絡上你，更不用說要直接叫你看某篇新聞。
而轉成會員制之後，這一切便不同了。
2. 降低經營的依賴性
上述的觀念都不新，甚至可以說都是經營的基本，但要做到位還真的不容易。在此，我要跟大家再強化一個經營觀念，那就是：
不要過度的依賴於特定的資源，除非這個資源的可控性非常高。
- 不要過度依賴特定通路
要在優勢通路上繼續擴大優勢，但仍須不斷降低對這條通路的依賴。有些人聽到這句話會覺得有衝突，但希望大家可以深入想想這個問題。
如果你在Facebook廣告上的投放成效一直不錯、而且你知道哪些產品在這個通路上銷售特別亮眼，那麼應該讓這個產品在這個通路上有更多曝光機會，以擴大銷售量，因為這正是你攻城掠地的好機會。
但你不該只把心力放在這條通路上，因為它很容易受到演算法調整、或是其他強勢品牌等競爭外力直接影響。如果業績的80%都是透過Facebook廣告投放來的，那麼只要演算法一調整，營收可能就只剩下原先的一半。
所以，為了降低經營的風險，你需要開拓其他諸如原生流量等穩定、不易受外部影響、且掌握度高的通路來降低波動，經營才會穩定。
- 不要過度依賴特定客戶
當你公司的營收過度仰賴少數幾個客戶時，你就容易受這幾家客戶左右，只能想著如何滿足他們的需求，任對方予取予求。
如果公司有四成業績來自同一家客戶，而這家客戶一旦掉了，業績馬上就少了四成；當對方窗口來跟你談事情時，你覺得「勢」在誰身上？肯定在對方身上，所以當對方要求你配合時，就算你是老闆、就算你不高興，也只能摸摸鼻子認了。
過度依賴，最後就是只能被對方牽著走，而且對方還不保證會一輩子讓你依賴。
但請不要誤會我的意思。客戶關係的鞏固是重要的，但你必須有很多這樣的客戶，才不會因為一兩位客戶的離去而難以營運；只有當你不怕失去客戶時，你才敢放膽的提出你最真誠的建議，並且站在對等的位置上商談。
所以，深耕通路、做大做強，但同時也要發展更多高效通路，降低對特定通路的依賴；找尋更多優質與合格的供應商，並採用嚴格的篩選機制，只挑選那種不會把要求當限制，而且想要持續進步的廠商，降低對特定供應商的依賴。
你必須審慎挑選客戶，而且如果產品或服務定位清晰，請務必讓每位客戶知道；在傳達做好服務的意願時，也要表明自己的立場，降低對特定客戶的依賴。
當一家企業能做到上述幾項時，會減少很多不必要的依賴，而企業的經營就會相對穩健與自在。
經營CRM、耕耘舊客，擺脫對付費流量的過度依賴；挖掘忠誠客戶，從服務單一客戶轉為服務一群客戶，擺脫對少數客戶的依賴，這才是企業永續經營之道。
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