高階主管發展
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這個在以前臉書寫過，不過轉到方格子，往下衍伸發展的技術前，稍微複習一下這部分。
人是個負責的物件，心理學上可以用不同的心理學變量描述。常見的是用冰山模型，這個請自行google。都會談到行為，智商，個性，認知，歷練，動機這些變量。
發展是個耗費公司成本的事情，所以有些人才變量的改變不容易，我們通
前文談到讓人負責，確保對方了解要負責什麼，以及如何完成負責的方案與策略。這一篇往下衍伸，察覺對方如何完成這些任務。
察覺包含詢問，觀察，取得他人的觀察與判斷等等。藉由了解這個人如何完成任務，推論他能力的強弱項。
例如有人擅長分析與數學，邏輯能力很好; 但跟人互動建立關係比較弱
有人對上司客戶十
前文談到授權或是團隊領導時，讓人負起責任，以及要負起什麼責任，然後呢，授權不能停在這裡。
授權不是扔出去責任就好了，上下對於如何達成目標，完成他的責任的方法需要進一步探索。
對於中階主管，這個比較簡單，討論一個達成目標的操作方法，先做什麼，再做什麼，誰在何時做甚麼的計劃。目標轉換計劃，在團隊層次
一位過去的部屬跟我抱怨手下做的事情不是他要的。該幹的活沒做，不關他的事卻花大心思多嘴。
我年輕時候的總裁倒是說得好，Mind your own business。當組織大時，不得不對責任這件事情說清楚，不然一切亂套。如果你覺得團隊，組織亂亂，感覺那裡不對，這個技巧可能有幫助。
你跟每個部屬是
我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題
跟一群年輕人定期開會，主題沒有確定，每次有一個人主要匯報，一本書，工作上的問題，下週要上台的投影片都行。不想準備只想聽也可以。匯報完大家提出問題，可能是深入這個主題，例如區塊鏈，社群管理，如何測試新市場...等等。
最後當然我老人家做總結，把剛才看到大家如何討論的行為，如何思考這個問題，如何溝通，如
每一層主管發展都需要能力標準與評鑑工具。評鑑中最難的是評鑑中心。
我見過一家公司很自豪的建立一個給總經理候選人評鑑的模擬。在決策部分，他引用了招聘的人才選擇個案。列出工作的標準，以及五個候選人的基本資料，在當中選擇一位候選人。個案設計得還不錯。
問題在於太簡單。多重方案中篩選是中階主管的決策技巧，到
