讓人負起責任
我接到高階教練專案時，正式進入教練程序時，學員往往會問很困難的問題。特別是新升遷的高管，會帶來讓他們很頭痛的實際問題。薪資太低如何調整，如何打開新市場，如何提升系統效能，如何量生產力。
"老師，這個問題如何解決?"如何看待學員這種問題?
你往下解析，他的問題不止這個，可以列出二三十條。這些問題把一個新任高管折磨得不成人形，日夜壓力大得不得了。
高管的責任是什麼?
- 想出每個問題的答案嗎？還是知道問題在那裡？
- 自己十八般武藝，解決所有問題？還是利用組織去解決問題? 誰該負責你手上這些問題？
- 你自己想答案到沒有答案，手下知不知道答案？還是你根本沒跟他溝通問題在那裡？
- 你把這些好玩的問題放在自己身上，你的手下不知道全貌？他們會不會覺得工作很無聊，因為你不給他們問題的全貌，
- 你自己解決這些問題，你也不讓他們有發揮的機會。他們有機會成長嗎？
- 你把所有責任放在身上，把屬於組織各部門的問題放在自己身上，他們被你擠壓，只好去忙下一層更沒有全局觀的問題，每一層都高階低用。一切都是因為你擁有所有的問題。
- 您把解決問題放在自己身上，你有足夠的時間解決所有的問題嗎？
- 你把問題解決的快樂放在自己身上？久了以後，你的手下能力上的來嗎？
問了這麼多值得反思的問題，有潛力的學員通常知道怎麼做了。讓人負起責任，讓各部門去解決屬於他們部門責任的問題、不是你。指出問題關鍵，引導他們協作，如果手下水準差太多不會，考慮發展與換人。
高管在讓組織發揮效能，不是每日鍛鍊自己或是蹂躪自己。弄錯焦點搞死自己與搞死組織。
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高階主管發展跟中階發展很不一樣，複雜多元。要考慮的能力內容，可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人，少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理，領導力發展，能力，評鑑，發展，組織策略，經營，心理學都有關係。組織機制上跟高階發展，人才庫發展，人資，訓練，幹部管理都有關係。
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是否有時候或常常遇到主管交辦給你一個模糊不清的任務
當你想要細細追問時
卻發現主管會突然生氣
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不清楚教授的問題語意
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