沒有談的事情很多，重點不是它寫得不好，而是變革的領域太廣，對每個人的意義不一樣。
談其中一點，協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況，例如領導人推動變革，但自己也不知道答案；需要克服文化的惰性；用人不當等等）
你沒有往下看之前，可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。我下一篇再提供一些建議。不急，這是個好問題，讓美好的事物留在你腦海中久一點，不必太快有答案就過去了。
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Louis Liu的沙龍
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高階主管發展跟中階發展很不一樣，複雜多元。要考慮的能力內容，可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人，少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理，領導力發展，能力，評鑑，發展，組織策略，經營，心理學都有關係。組織機制上跟高階發展，人才庫發展，人資，訓練，幹部管理都有關係。
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2023/08/05
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
原因是教練的行為，有點倚老賣老，態度上我是你老師，而這個往往是新任高管未必能接受的態勢；討論時候往往聽學生起個頭，還沒澄清就趕快分
2023/08/05
一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受，一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。
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2023/08/01
這是經驗談，有的有理論基礎，有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。
教練不是上來教教教，不是老師。對方不一定需要你的意見
你給太多意見，有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥？俺走過的路比你的....
教練不比學員厲害。有的學員能做的，教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快，教練胖
2023/08/01
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2023/07/31
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
2023/07/31
這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。
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創作者營運專員/經理（Operations Specialist/Manager）將負責對平台成長及收入至關重要的 Partnership 夥伴創作者開發及營運。你將發揮對知識與內容變現、影響力變現的精準判斷力，找到你心中的潛力新星或有聲量的中大型創作者加入 vocus。
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上文談到變革步驟的角度，這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名：引爆變革之心（The Heart of Change）作者：科特（John P. Kotter）、科恩（Dan S. Cohen）出版者：天下文化)。
當然不只這個理論，這個是上網查一下，或是買本書就可以看到的資料。
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變革從來都不輕鬆，因為只要有組織的存在就一定會發生改組的行為，因此變革無處不在而你的職業生涯也一定會面對到的，所以學會如何面對它是不能避免的。
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介紹個簡單的七步創新法。1.想你的問題。2.可增加什麼新元素? 3.設法去除不利因素 。4.設法提高工作主要的效能數倍。 5.問題中比較複雜龐大的部分設法切割成為比較小的部分。 6.你的問題有哪些單位作法你能參考改善你問題的部分? 7.你整合前面五種創意方法，或許你就得到很棒的解決問題創新設計！
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最近接觸了一些商管類書籍和課程，說到底似乎都沒什麼太大收穫或得到什麼新知。大部分都只是換個方式再說一次人們普遍認同的事情，像是對工作要有熱情，從中找到意義，或是對人生要有規劃，發揮出個人價值等等。舉一些經驗案例，說一些聽起來很厲害的話。
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盧建旭
明道大學管理研究所專任副教授、暨南大學公共行政及政策學系兼任副教授
發表於行政院人事行政局地方行政研習中心「研習論壇月刊」，第78期，2007年6月。
摘要
理性的組織變革模式，向來於組織理論領域上，被批評為過度樂觀與不切實際的建議。但在公共組織的變革上，必須具有明確性變革程序，因這種
盧建旭
明道大學管理研究所專任副教授、暨南大學公共行政及政策學系兼任副教授
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創新從來不是一個能口頭傳授的固定技術，
更多的，是來自於自我內在突破的勇氣，以及接受變化的強度，
當然也考驗著經營者對未知的恐懼。
那就幫自己安頓好內在，
去嘗試接觸新的世界，以及新的視野，
轉換思考模式與方向，
每個人其實都擁有創新的能力。
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