方格精選

團隊不合作，主管必有錯！

2021/08/14閱讀時間約 13 分鐘

我第一篇網誌針對許多商科學弟妹常問我的問題做發想，寫了一篇「我不是理工科系畢業、該怎麼進入科技業當PM？」，文章完成後我請過去研所的教授轉發在臉書，因為老師們的確是會接觸到最多有這類夢想的學弟妹，於是我假定如果有學弟妹有興趣的話可以參考我文章提到的方向準備面試。

文章轉貼後其中有一句學長的留言我感到很有興趣：「（PM是）打雜的缺．．．去之前要想清楚．．．」。
這其實不算是新觀點，自從我還是學生時就常聽到這種傳言。

我自己在面試的過程中，也常有面試者委婉地問我：
「這個．．．請問．．．如果你們遇到其它部門不合作怎麼辦？」
「如果你手上負責的專案或客戶比較弱勢怎麼辦？」
「貴公司PM有權力請其它部門做事嗎?」
「你們的PM分哪幾種階級？開這個缺是做Routine的工作嗎？」

我理解這些問題背後的想法，環境的確是影響工作情緒很重要的一環，環境就是人，一群人就是群體跟團隊。但這些問題卻又都隱含著問話者中的同一種思維：
我的困窘都是環境造成的。

避免落入被害者循環

根據Roger Connors/Thomas Smith/Craig Hickman 合著的《The Oz Principle》〈中譯：當責，從停止抱怨開始〉，裡面提出一套The Oz Principle〈奧茲法則〉，利用水平線上的當責步驟與水平線下的被害者循環〈或稱：怪罪遊戲〉來區分此個體跟組織是在當責取得成果的過程中，或是處於沉淪的輪迴中。

先提常見的被害者循環，作者群提到，每個人或組織都會陷入被害者循環，這是很正常的。但重點是如何趕快意識到自己正處於這種狀態，別一直待在水平線下並為此付出昂貴代價。受害者循環：

忽視或否認
那不是我的工作
怪罪他人
茫然困惑／告訴我該怎麼辦
藏住你的狐狸尾巴
等等看

每個人的朋友都有機會落入水平線下，這時聽他／她訴苦的你們，別忘了適時讓他們意識到有水平線上的可能存在。人們可能喜歡待在被害者循環之中，因為裡面有安適感〈舒適圈〉，但這些自我安慰的感覺，在想方設法徹底「解決問題之前」，這些安適感都是假象。

恍然大悟為什麼有人可以不太受這些問題困擾

那這本書是怎麼介紹水平線上的當責步驟的呢?

正視現實
承擔責任
解決問題
著手完成

其實我在很多本書裡都看過類似的思維，我自稱它為思考邏輯順序三步驟：【Why → How → What】，後來發現這跟Simon Sinek早在2009年提出的「黃金圈法則」是一樣的思維。
以上述常見的面試者問題為例子，我一向思考的邏輯剛好搭配上當責步驟如下：

我認為「正視現實」、「承擔責任」就是在釐清自己真正的需求〈Why〉：我追求怎樣的生活跟工作環境？
「解決問題」就是在思考如何〈How〉讓環境變成我期待的樣貌？
「著手完成」即是行動〈What〉，主動回報、提供互補、消除不對稱資訊等。

這也證實了我的觀察，很多「能解決問題的人」切入事物分析的角度跟方法一致，而且這個思維是帶來行動跟改變的，這思考邏輯順序巧妙就巧妙在並非高不可攀，以至於這些分享者都有能力在某些領域中有顯著成就而不僅是理論學家。

也許你覺得看完了「黃金圈法則」跟以上的「當責步驟」後還是相當的模糊，相當的概念性啊。那我想這裡就有我可以貢獻的地方了，商科PM會盡量將這些心法實際落實的步驟跟需注意事項利用一篇一篇的網誌跟回答問題串聯起來，目標是提供給大家實戰型的文章。

正因為我遇到很好的職場導師教會了我當責的思維，我幾乎很少受這些問題的困擾。而我自行領悟的思考邏輯順序又是符合當責步驟的順序，兩兩加成下自然練就了應對跟處理這類問題的方法。

雖然我自認很少受這些問題困擾，但是不是代表我不會落入「被害者循環」呢？
不！恰巧相反！工作壓力甚大的時候我可能每個小時都會有負面情緒：「他是不是針對我？」、「她就是欺負菜鳥」、「這不關我的事．．吧」、「乾．．．北七喔」。

每個人或組織都會陷入被害者循環，這是很正常的。
但重點是如何趕快意識到自己正處於這種狀態，別一直待在水平線下並為此付出昂貴代價。
【因為很重要所以再說一次！！】

團隊合作就是在處理資訊不對稱的問題

很早就有人發現人們喜歡舒適地待在被害者循環裡，進而利用這種心態獲得好處。
比方說以下幾篇文章的標題：
「員工不想升官，是公司制度有問題。」
「不是你沒朋友，因為職場就不是去交朋友。」
「沒有聽不懂的員工，只有不會下指令的主管。」
V.S.
「學會Why → How → What思考邏輯。」
「教你學會整理資料的技巧。」
「學習團隊合作的訣竅。」

我二話不說也會選擇上面三篇文章來讀看看〈燦笑〉，當然我把它們的對手設定得超弱啦，專業編輯是不會訂出下面三篇這種爛標題的，也太高慢了。
以前的我的確讀了很多偏上三項標題這類的文章，有興趣商管類文章的話，很自然就會被吸引吧。

關鍵是這類文章的聽眾設定跟內容，久了就會發現如果是設定給「標題中較弱勢的一方」，那幾乎都不是讀多了就會有所增益的文章〈非實戰型〉，大概作用就是可以抒發個怨氣吧，畢竟罵罵主管或同事也是有些上班族很重要的工作之一。

此外，前述面試者的問題其實也都反應了一個大家去擔任PM或需要頻繁溝通的職位時最擔心的一項工作內容：「團隊合作」。

為什麼我們需要團隊合作？

答案可能很輕易就被回答出來：有更多的資源、有各類的人才來解決問題。
但回頭細想一下，如果人多就一定好辦事，為什麼跟人合作變成許多面試者甚至是PM心中很大的壓力？
恐怕就是「人多嘴雜又愛推事」，「都在做白工」，「責任沒人扛」等負面團隊合作教材血淚史讓人卻步。

所以團隊合作的需求〈Why〉答案可能不像我一開始想得那麼簡單。
想像有一群拿著各自擅長工具的人來到工地，他們需要的是什麼？我想泥作、水電、板模的師傅們並不期待工地主任親自下場來教他們「執行」，卻很希望他出來「領導」，告訴大家今天預期的工程進度，讓大家準時下班。

所以我認為團隊合作的本質就是處理資訊不對稱的問題。
儘管你有再多的人、再多的工具，只要「Why → How → What」其中的某一部分完全搞不清楚另外兩個部分在做甚麼，那就注定合作失敗。

如何組織合適的人選跟分類任務？

1. 要有問得出客戶真正需求的人

交談跟會議中能迅速查知對方會議三本柱是誰的成員。
要有能力把結果「化繁為簡」、扣住客戶的需求「妥切應對」客戶的成員。

2. 要有知道解決方法的人

這類成員對於平行展開討論問題、有組織化的思考問題要有長才，「邏輯思考」是這類成員的強項。
這類成員要有隨著資訊跟資源的變動，「及時」找出最有效率解決方案的能力。

3. 要有執行力、有效率的人

對於「調度資源」、事情「重要性先後次序」判斷有條理的成員。
懂得換位思考、有能力向Decision Maker「爭取」到資源的成員。
要能「評估風險與效益」，決定「採取行動執行」的人。

以上為團隊合作中基本三大類的成員組成，各大類以下的次項目未必是一人就可完全擔負，但如果能承擔同一大類裡的越多任務，就是越不可或缺的團隊超級戰將！

如何驅策別人行動？

有了基本三大類的組成成員後，接下來就是要如何讓各平行單位願意為了同一個「目標」行動起來？

以PM的實戰為出發點，PM在團隊中擔負的團隊角色大部分是了解客戶「真正」需求的人，我不斷的強調「真正」，是因為很多表面上的要求並不是需求。

比如說：客戶要求研發單位做一個實驗，並回報實驗結果。
這是一個要求、但我們並不清楚他的需求。

客戶的需求有可能是：
另外一個競爭對手產品在客戶手上同樣的實驗中，遇到這個問題了，客戶想利用我們原有供應商的產品做實驗以交叉驗證。
更深一層的真正需求是：
他為何現在要驗證競爭者的產品呢？因為我們的「交貨不足」。

那滿足客戶需求的做法應該有以下選項：
推薦我們自家其他產品，可以替代交貨不足的型號。
找到可以決定交貨數量的Decision Maker，協助爭取交貨。
利用客戶重視的功能比較表，嘗試說服客戶接受漲價，以取得更多的貨量。

以上的選項跟做法，隨便一項都比
組織起一大堆人，研究客戶實驗的SOP，然後準備樣品，排擠其他實驗搶下實驗機台，花上半個月以上的時間，得出結果後整理報告，跟客戶開上N次的會議後，取得客戶的理解：原來看到某失效是正常的〈原來競爭者的產品並沒有大問題啊～太好了！〉。
還要重要！

由以上例子可以了解，一個能了解「真正需求」的PM，是團隊合作中不可或缺的重要角色。
他可以讓一起合作的夥伴所付出的心力有效率且在正確的方向集中火力！

所以如何驅策／鼓勵團隊成員行動呢？以團隊中擔任了解真正需求角色的PM來說，有兩招是很有效的：

主動分享我們為何組成專案團隊的「真正需求」〈Why〉跟此專案有關的有趣新聞
先滿足別人工作的需求〈成就感〉，舉出對方一直讓你很想學習的「實例」，以請益的態度展開團隊合作的序曲〈參與感〉

這也更清楚的解釋為何我認為團隊合作就是在處理資訊不對稱的問題，利用思考邏輯上另一層次的相互合作：交換資訊跟解決方法。
我們根本不只是為了獲取更多人力跟資源才需要組成專案團隊，是因為如果我們不聚在一起的話，就沒有眼睛、大腦、手、腳、〈跟屁股〉，那我們就什麼都不是！

圖片來源：萬代(Bandai)

要團隊合作之前，自己必須是一位能獨立作戰的PM

我這樣定義能獨立作戰的PM：

能傳遞正確的訊息
知道影響到誰
採取行動

我自己部門的績效考核，就是針對這三項能力程度差別來進行評分，讓成員們清楚的了解到傳遞「表面的要求」跟「真正的需求」，所得分數是不同的。
當然、正確無誤是最基本務必要達到的標準。

未來、我會做一個整合表，
我們已經介紹過很多議題的方法了：
如何寫信、如何開會、如何整理資料、會議三本柱、獨立作戰的PM，
如果每項都有7、8點的注意事項，怎麼可能記憶得下來〈我承認我不是天才我無法〉。

別慌、我懂那種學習焦慮。
我每個議題都已設計成三個注意事項、順序都是「Why → How → What」。
之後我再寫一篇文章整合起來。

面對很兇／不對盤的人怎麼處理？

還是有這類的情況，屬下來跟我反應，某些同部門或是跨部門的人就是特別難合作。

我知道這類狀況的存在，有些甚至是很惡意的狀況，幾乎是欺凌或霸凌別人。
有時候是為自己的無能發飆、然後遷怒到所有的團隊成員。
有時候只是覺得某些人的個性很好講話，就去凹人家。

不管是什麼原因，都是很不可原諒的存在。

都是因為自律不足，無法成為能「解決問題」的人，於是淪落成「解決提出問題的人」。

因為這種原因，傷害別人的人真是不可寬恕！

這種狀況下，我可以預見團隊合作的效率也是極低的，如果下屬反應後或自己觀察後就介入團隊裡說個兩句，自以為就沒事了，那我也是不會解決問題的主管罷了。

針對這類狀況，我分享我的處理方式：

如果我是團隊的主管，並非是不對盤的當事者之一，那你要做的是避免大家落入「被害者循環」。
如果我是當事人，我會先檢討自己是否已是一位能獨立作戰的PM？如果因為自己的疏失、造成別人極大的困擾，那請先誠實地尋求支援，等我擁有能解決問題的能力後，通常就不會發生團隊成員對我另眼看待的狀況。
如果我是當事人，而對方因為無法解決問題卻不斷地想將負面效果外溢化，我不會願意花太多時間親自去處理這位成員，重點是要找到「應該為這位成員買單」的Decision Maker。通常是指這位成員的主管，如果對方已經是主管或是主管一昧護短，不要怕！我們都是上班族，他一定還有主管。
如果我是當事人，而這類的欺凌來自於有人「刻意營造資訊不對稱」，這類的資訊不對稱指的並非是不可公開的機密資訊，而是想透過一個口令一個動作的指令、避免被挑戰權威，刻意違背團隊合作的本質〈處理資訊不對稱〉，以求達成自我的權力滿足。那我會想方法「直接獲取真正需求的來源」，這也是當PM的好處，這一招PM用起來得心應手且毫無違和感！

升官三訣竅：資料整理〈Data Insight〉、簡報〈Presentation〉、團隊合作〈Teamwork〉的基本功介紹，加上這一篇大概已把架構完整的敘述一遍了。

就像我提過的，這三項兼具基本功、影響力與執行力，任何新進PM可以將大部分時間花在這三個訣竅的精進上，不會後悔。

資料整理：找出有什麼需要解決的問題〈Why〉
簡報：發揮影響力取得信任、展示我們如何為您創造價值〈How〉
團隊合作：處理資訊不對稱的問題，落實執行力〈What〉

優秀的團隊合作就像是打到Golden Ball，讓你的好表現會迅速加成，遠近馳名！
祝大家工作順利、利用團隊合作發揮更大戰力！

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