科技變遷速度及人際互動方式的改變，直接影響到企業存在的樣態。企業必須思考如何才能跟上改變的潮流，並且提供給客戶「想要」且「需要」的產品及服務。
2016年馬雲提出「新零售時代」，其經典表徵是，隨著網路及科技的發達，人們消費習慣及方式從傳統的「場、貨、人」，逐漸演變成「人、貨、場」，市場大方向逐漸從賣方市場轉變成買方市場。商家必須首先掌握數據及消費習慣，在因地制宜推出合適的產品或服務方案。
因應這強大的變化，既有的企業不斷的被創新的浪潮一波接著一波襲擊，衝擊著原本固定、巨大且複雜的組織。如同大象一般龐大的組織，要怎麼靈巧的迎戰四周虎視眈眈小型且眾多的豺狼？許多企業導入了「敏捷管理 ( Agile Management )」敏捷法是一個結構化的過程，運用自主管理團隊，來加速打造新產品和流程。敏捷團隊最適合用於創新，也就是運用創新來進行可獲利的應用，包括改善產品和服務、流程或商業模式。這樣的創新團隊是跨領域團隊，成員具備解決負責專案的一切技能。這樣跨領域、跨部門的小型團隊，面對複雜的大問題時，會將問題分割為幾個模組，透過快速打造原型與緊密的回饋迴圈，來開發每一個部分的解決方案，再將這些解決方案統整為一貫的完整解決方案。他們更看重因應改變而調整，而不是堅守著計劃。計畫負責人將所有時間投入專案，並為團隊的成果負責（如成長、獲利性、顧客忠誠）。
允許這樣的團隊運用敏捷法和流程，在經常會耗盡能量、速度緩慢的傳統流程和決策層級之外運作。像是 Airbnb、Spotify、Google、Amazon、Mircrosoft 等許多頂尖企業，都已經採用敏捷法，用來管理創新和產品開發。這類組織模式最明顯的特色，就是層級和官僚作風都不多的自我管理團隊。其中像是 Spotify 及 Netflix，則是在成立時就採取敏捷法，並且隨著公司成長而變得更加敏捷。
即使有許多成功的案例，但過程中也有一些不如預期的狀況。因為這樣的轉變必須由領導人全力投入，且企業也要有接納改變的文化，還得有幹練且有經驗的敏捷推動者，可以配置在數個不同專案的小團隊中，又不致耗損其他的能力。甚至需要高度容忍在轉型過程中無法獲利的風險，以及處理意外失敗情況的應變計畫。
對於傳統有規模的大企業，過程中直接受到的阻力會來自於既有的組織結構。因為產品開發計畫從設計、研發、測試、上線，都牽涉到不同的部門，但討論出來的結果或做法，不一定會讓該部門的主管買單。因此敏捷管理的導入，一定要先讓各部門主管認識、參與、與認同，並且成為企業主要的價值觀核心，如此才有可能推動改變。