書摘《原來你才是絆腳石》

這本書其實是參加 Agile Taipei 2018 時買的，還跟作者簽名合照，回到家後很『不』快地看完，大概是因為自己喜歡待在新創公司，有點難體會『大』企業的轉型困難點，現在回頭看一下當年畫的筆記，多了不少感受。

前言

接下來是所有的組織轉型，不論敏捷與否，都不是一朝一夕之功，而是常期抗戰，身為轉型領導者或推動者，我們只能『播』下改變的種子，時時關懷『灑』水，期待改變的力量在轉型的大『道』上到處開枝散葉。 _p.xxviii

在企業轉型的路上，沒有兩個企業是一模一樣的，也沒有一套必勝的套路，我們需要隨機應變，視情況找尋當下最適合的做法，持續實驗，並從中學習。 _p.xxviii

我們透過劃分為四個核心價值：自組織 (Self-organization)，透明化 (Transparency)，顧客導向 (Constant Customer Focus) 和持續學習 (Continuous Learning)，來深入瞭解這四種流派的立論基礎。 _{p. xxix}

Part 1 世局險惡

第 1 章 當今的挑戰

企業生存在一個「霧卡」的世界中。霧卡 (VUCA) 的含意是：不確定 (Volatility)，不確定 (Uncertain)，複雜 (Complex) 和模糊 (Ambiguous)。_p.3

而在當今企業中，由於市場，競爭對手和其他影響因素快速地變化，長期計劃往往在計畫完成時 (甚至尚未完成時) 就過時了 …… 因此企業無法像過去一般預測和計畫未來，至少長期計劃是無效的，這驅使企業以更敏捷的方式來計畫。 _{p. 4}

雖然讓大型組織扁平化可以提高創造力，但也會產生更多衝突，讓困難的決定變得更加困難，也會迫使員工離開。因此解決價購問題並不簡單，解法必須要更加微妙和細緻，並且把規模和人才等因素考慮在內。 _{p. 4}

而當今的企業是應該先確定職務在尋找人才？還是他們應該先找人才，然後看看他們能做些什麼？後者可能會激發更多的創新。 _{p. 5}

創新不太可能來自一個蘿蔔一個坑的螺絲釘。 _{p. 6}

敏捷的做法是經驗導向，經由摸索後浮現的，而且注意力應放在與如何交付價值給顧客 (以提供產品或服務的形式)。 _{p. 9}

第 2 章 廣發英雄帖

我們討論了許多主題例如技術、流程、王畫、價值觀等等。然而，人們似乎只記住和模仿一件事，那就是團隊架構：小隊 (Squad)、部落 (Tribe)、行會 (Chapter) 和公會 (Guild)。 _{p. 17}

這在書摘《全員敏捷》也有相似的說法，畢竟形式容易學，內功難練。

我們擁有高度信任、容許失敗的文化，並且可以輕鬆實現團隊自治。 _{p. 17}

我們決定結合其他三種流派來改善組織的設計，這三種流派分別是：

• 超越預算模型 (Beyond Budgeting)
• 開放空間技術 (Open Space)
• 全員參與制 (Sociocracy)

我們也少量的使用其他的流派來闡述價值，例如精實創業 (Lean Startup) 和設計思考 (Design Thinking)。 _{p. 20}

Part 2 華山論劍

第 3 章 自組織

整體中每個人的聲音都是有意義的，這就是自組織和創新思維的先決條件。 _{p. 41}

透過共同的價值觀和合理判斷來治理；而非詳盡的規則和制度。 _{p. 43}

培養對組織具有強烈的歸屬感及當則的團隊；而非受階級制度和官僚主義控制。 _{p. 43}

全員參與制不是單一地命令連結，只由抽象到具體 (「由上往下」)，而是有第二個權力系統，讓權力也可從具體往抽象流動 (「由下往上」)。這種雙向影響系統被稱為雙連結，意味著在每個層級上，除了主管 (從抽象到具體的觀點)，還有一位選派的代 (由具體到抽象的觀點) 來表達看法。 _{p. 45}

交付完整的產品、完整的功能、或用戶需求，除了作為團隊的共同目標，也是自組織的另一個先決條件。 _{p. 46}

以認可決來做出決策，建立人人對等的文化，參與者的發言都受到同等的重視。 _{p. 50}

自組織可以提高成員間的信任。如果鼓勵自組織的架構運作良好，那麼信任程度應該會隨著時間的推移而增加。 _{p. 51}

第 4 章 透明化

我們所說的「透明化」 (Transparency) 是指資訊的取得容易性，以便人們可以做出有根據的決定。 _{p. 52}

透明化是透過社會壓力來讓人們自我調節行為。 _{p. 53}

透明化指的是需要資訊來完成工作的人，可以容易地找到資訊。 _{p. 53}

全員參與制 (Sociocracy) 將透明化定義為：可獲取做決策所需要的所有資訊，而不是「每個人都可以看到所有的資訊」。但團隊要能看到需要的所有資訊，這意味著取得資訊實沒有不可逾越的障礙。讓資訊容易被取得的原因是，隱藏資訊的人可以輕易地操縱和控制他人，這違反了自組織中的我們討論過的對等性。 _{p. 55}

第 5 章 顧客導向

相對目標：需要展現出我們的雄心壯志，但盡可能避免是絕對數值的目標。 _{p. 59}

滾動式預測：此方式可以提高估計的準確度，藉由估計會發生什麼是和需要什麼調整。 _{p. 60}

我們以持續供給的方式，在對的時間和杜的層級做出決定。這代表推遲決定的時間，得到更好的資訊在需要時才做決定，決定專案、活動、和我們的執行的強度。 _{p. 60}

績效評量的重點是在學習，而不是個人的獎勵，特別是從如何讓企業成功的角度來看。 _{p. 61}

關鍵是企業必須盡一切所能來獲得顧客的反饋，還要預測顧客需求的演化方向，甚至是革命性的需求翻轉。 _{p. 63}

在一個瀑布式軟體專案中，團隊首先將分析所有的需求，這意味著在很長一段時間內沒有任何東西可以交付給顧客，因此很難獲得任何有價值的反饋。 _{p. 65}

這裡，所有的需求，要小心看待「所有」的範圍有「多大」。

第 6 章 持續學習

持續學習的想法雖然聽起來很棒，但卻很容易被人忽略。 _{p. 71}

要讓企業在當今取得成功學習效率比投資回報率更重要，因為學習效率支持了仇報率。 _{p. 72}

全員參與制的參考文獻也說明「發展」意味著進行與目標有關的學習、教學或研究，有些全員參與制組織試圖為發展保留至少 5% 的工作時間。而需要再次強調的是，至今尚無通用的方法能夠成功地避免在危機時期，人們傾向於專於手上工作而犧牲了投入發展的時間。 _{p. 72}

當人們從學徒、學長、到師傅前進的過程中，無論是哪個科目在提高技能和知識時，更多的訓練時間會花在自己進行研究，而非花在接受教導。 _{p. 74}

這也許可以解釋在公司舉辦 workshop 效果不見得好的原因？

第 7 章 見證新流派的誕生

生產單位也許會尋求顧客的回饋，可是關注點卻往往被放在提供服務上，而並非獲取回饋。 _{p. 80}

這種依照功能來劃分的缺點之一是，在缺乏溝通的情況下每個部門自掃門前雪。而矩陣型組織就是為了對抗這個缺點而產生，垂直的代表工作分解架構，水平的代表跨功能的專案或產品團隊。 _{p. 85}

因為 Scrum 強調自組織團隊，新的架構中團隊中不再有小組長，團隊內沒有任何一個人有高過其他人的權利。Scrum Master 處於團隊之外，並由團隊自行選擇由誰擔任他們的 Scrum Master。 _{p. 87}

Part 3 闖蕩江湖

實事是所有的組織都是建築在錯綜複雜的信任網絡上，階層組織只是勉強靠在其上的鷹架，價值觀和政治關係都是由信任網絡所塑造的。 _{p. 95}

主管們該如何才能確保組織內深遠有效的改變？他們必須先從信任網絡中找出關鍵的被信賴核心人物。因為在隨著改變接踵而來的紛爭或創傷中，圈子裡的信賴遠比階層的權勢更能服人。 _{p. 95}

在探測時不存在所謂的失敗。因為不管探測是成功還是失敗，重點永遠在於學習。因此，你必須強調目標是學習，而非探測會達到成功，這才能將探測變成一個「失敗得起」的行動。 _{p. 97}

在「儘管去做 (Just Do It)」提及的模式所指，不要去等待資源完備和知識具備的完美瞬間；相反的，踏出那一小步並開始學習。 _{p. 97}

產品管理無法預測顧客未來的需求，而產品開發無法在開發前準確預測產品開發所需要的心力。 _{p. 98}

第 8 章 策略

策略就是企業確立其基本的長期目標，並採取適應性行為和資源配置來達到這些目標。 _{p. 102}

安排一些團隊成員與顧客一起工作，透過體驗顧客的日常工作來瞭解他們的需求。預期結果是團隊會想出更好的方案來解決顧客的需求，並且更對團隊的共同目標有更深刻的理解。 _{p. 109}

每家公司裡的各個領域都有專屬的人際信任網絡。這些信任網絡的領導者往往有著能影響公司動態架構的能力。 _{p. 111}

這可能不是作者的本意，但這聽起來就像是上有政策下有對策的感覺。

第 9 章 架構

為了做出有效的決策，你需要考慮制定良好且決策被接納所需要的時間，而不是僅僅關注於截止日期。 _{p. 126}

第 10 章 流程

團隊常常在還沒有真正瞭解情況前，就直接跳至解決方案。他們最終會越搞越糊塗，例如治標不治本或嘗試解決根本不存在的問題。 _{p. 131}

如果有解決方案被提出，引導者可以把方案紀錄在另一張紙，然後回到圖像組成的流程，依此來引導討論聚焦在問題本身。 _{p. 132}

流程順暢不僅僅是指消除等待時間。為了順暢你有時候需要延遲時間。 _{p. 135}

團隊努力學習技能、提升表現，最終卻被告知績效只能透過鐘型曲線來分配。那為什麼要如此拼命呢？ _{p. 136}

第 11 章 持續精進

熟練代表在壓力下也可以保持運用該技能的水準。任何人都可以在課堂環境中遵循一套實踐，但在面對壓力和干擾的情況下，一個團隊真正的熟練度就會展現出來。 _{p. 146}

後記

這本書其實還有第 12 章，但主要內容是企業與社會的關係，有很多例子，但沒有特別劃下的重點，所以上面就沒有第 12 章的內容了。

當初買這本書，是被書名吸引到的，原文書名其實很平實，在書中其實有一頁「關於書名」的說明，但中文書名還是太有趣了，特別是副標題。