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正確的目標,才能引領正確的方向:績效管理誤區系列#1/程天縱

閱讀時間約 8 分鐘

企業經營者在選擇績效項目和訂定目標時,經常會犯下一些錯誤。作為「績效管理誤區」系列的第一篇,本文將幫助管理者瞭解錯誤的代價,並在之後的文章中提供解決之道,讓企業更正錯誤、訂定合理的績效目標。

程天縱
1979到1997服務於惠普,1992到1997擔任中國惠普總裁;1997到2007擔任德州儀器亞太總裁;2007加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》與《程天縱的管理力》二冊作品。tuna.toa
本站主編Fred(同時也是我的私人專屬編輯)小編按:就是我在幫我編輯了績效考核系列的文章之後,發了封私訊給我:
我覺得績效考核系列的文章,一篇可以開兩小時的課,整個系列下來可以收至少十萬的學費。

從內容來看,我相信很多人光看文章會看不太懂;但如果親自講解的話,再加上例子,就會非常精彩。這門課的價值確實真的很高。

曲高和寡

有幾位仍在大企業集團擔任高層職務的好友也私下表示,雖說認識那麼多年,但從來沒聽我談論過這些管理心法;他們也非常詫異,我居然願意在Facebook上分享這些。
他們認為,大部分的上班族Facebook朋友,由於職位不夠高,或是服務的企業不夠大、不夠複雜,所以沒有面臨這些經營管理上的細節問題,因而無法理解或感受到這幾篇文章的價值。
如果只用文字和簡單的圖表,確實很難說清楚、講明白這些「管理心法」的應用和重要性。
於是包括編輯在內的許多朋友,都紛紛主動建議我,要嘛就開課,搭配一些案例和精彩的故事當面傳授;要嘛就針對這個主題,再調查增補更多大企業的真實案例,另外再寫成一本書。
對於這些朋友的好意,我表示由衷的感謝;但是退休六年半的我,已經習慣這種閒雲野鶴、自由自在的生活,實在沒有這個精力與時間去開課傳授。我更加沒有資源做大規模的企業研究調查,再配上理論和模型,寫成一本大堆頭的「管理學鉅著」。
我還是維持現狀,有空時就隨著思緒和感覺,一篇篇的在Facebook上發表就好了;有些文章或許是「曲高和寡」,但應該也能達到「師傅領進門,修行在個人」的結果。
讀者或許今天不理解,將來晉升到經營高層,就會有感覺了。大家不都在說「機會是給有準備的人」嗎?或許也可以這麼說:「能夠安然渡過難關的人,是那些知道難關在哪裡的人」。
首先,讓我們來談談管理者在訂定各部門績效項目時,經常會犯下的錯誤。

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寫程式跟一般日常生活一樣,要做各種各樣的決定;但這些決定跟選陽春麵、還是滷肉飯之類的,有一個很大的不同:就是不管做對做錯,都很難走回頭路,而且魔鬼往往藏在細節裡。
不論是KPI或OKR,如果不以「增值流程」的觀點來看的話,都只能淪為一個概念;很難用系統化的方法,來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
前兩篇文章談到「職、權、責合一」,並且以惠普前執行長Mark Hurd的改革為例,來說明這一點的重要性;但有些讀者仍然表示很難理解,不知道如何把「職權責合一程度」量化。那麼,本文就以企業中的產品事業部當作例子,用圖解的方式來說明。
在使用過去的評量方法時,我們總是把「目標設立」和「達成結果」當作是績效指標;所以,一般人會在意OKR的評分。事實上,OKR最重要的並不是「這一套方法如何執行」,而是「這一套方法的基本精神」;所以,本文就先來談談OKR的評分基準。
許多科技產品或網路服務都有成癮性、甚至遭到過度用。這是使用者自己的責任、還是企業廠商的責任?企業應該訂定限制自家產品被過度使用的條款嗎?如果應該的話,誰最應該先做這件事、又該怎麼做?
本文是作者繼前面兩本著作《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》之後,預定於2018年12月上旬出版的第三冊文集《程天縱的專業力》序言。本書的主旨在於專業經理人的養成、以及應有的素養,請讀者密切注意出版訊息。
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