面對需求，要先思考什麼、釐清什麼，怎麼去設計一個合理的解法呢？
如果今天老闆突然說：Evonne啊！現在CRM顧客關係管理的概念很紅，我們來設計一個手機會員集點的app吧！
如果你是PM，你會怎麼設計，怎麼執行這個專案？
這是我在線上課程出給學生們的作業，在批改這些作業的時候，我發現很有趣的事－－其實從這份作業，可以大概看得出一個PM的等級，跟大家分享我的觀察。
Level 1 PM：直接跳到執行階段，列出要做的功能1/2/3，但沒有脈絡Level 2 PM：還是從執行階段開始，但是思考脈絡會依循使用者流程一步步規劃下來，從購買、註冊、集點、兌點、退貨時退點、點數到期的處理等等，一般這種等級的PM應該就是有受到幾個專案的洗禮，能考慮到一個產品需要考慮的基本面向了。
Level 3 PM：會先做「現況分析與假設」再規劃產品功能。他們會說，老師提供的資訊不完整（嘿嘿我是故意的，老闆一開始許願的時候資訊也不會完整的XD），所以他們假設情況是A，目標用戶是什麼樣子，這些人可能面對什麼樣的情境，這時的需求可能是XXX，他們會怎麼往下規劃，如果是情況B，他們又會怎麼規劃。
Level 4 PM：更關注目標、衡量指標以及行動方案之間的關聯性，其實就是我們一再推廣的「商業思維」。
這說起來簡單，事實上Level 2和Level 3的PM，都知道要提到「目標」，但他們雖然提到目標，卻對目標只是個模糊的定義，目標就成為一個虛設的神主牌了。
例如Lv2 和Lv3的PM會說：會員集點計畫的目標是「促進更多消費，賺取利潤」，看似合理，但仔細想想你會發現，「促進更多消費，賺取利潤」，這句話其實涵蓋了許多不一樣的需求，「更多消費」指的是「更高的客單價」，還是「更多次的消費」?「賺取利潤」也可以再釐清，是利潤率要提升，還是利潤總金額提升？為什麼集點可以賺取更多利潤，因為可以帶來更多回頭客甚至VIP客，減少獲客成本嗎？還是因為客單價提高，增加既有的客戶消費？還是因為集點用戶的消費數據可以幫助更精準推商品給用戶，減少廣告成本？
沒有確切定義要達到的效果，也沒有「評估是否達到目標」的指標，這個目標就失去了意義。
目的真的有這麼重要嗎？當然重要，不同的目的會影響到不同的機制設計 ，光是「集點」這件事，各家有不同的做法，背後的目的都不同，例如：
- 更高的客單價：例如小七一開始77元一點，鼓勵客戶湊到77元，超過77元，每35元再集一點，但全家的金額較低，60元一點，背後思維是什麼？（現在金額好像變了？很久沒集了）全聯之前是一百元3點福利點，鼓勵湊到一百元，而且一次損失三點讓人比較心痛（好的就是歐巴桑我）
- 更多次的消費：例如飲料累積十杯送一杯，或是這次消費回饋可以下次消費時折抵
- 更多忠誠VIP客：例如星巴克的綠星／銀星／金星等級制，生日月份還有壽星優惠，而且星巴克是組合技，35元才一點星星，以星巴克的客單價來看，大概就是會抉擇大杯要不要改點特大杯這樣
- 創造高黏著度的生態圈：這跟公司的商業模式有關，做「平台」的業者，會希望盡量將交易留在自家平台上，以吸引更多買賣家加入，例如街口回饋的街口幣、Line Pay提供的Line Point，這些幣都只能在使用街口或Line Pay的商家使用
我認為這就是「解決問題」的能力，而要真正解決一個問題，達到目標，需要的是商業思維。
所以，面對一個模糊的需求，到底要先思考什麼、釐清什麼，怎麼去設計一個合理的解法呢？我自己的解決框架是這樣的，分成分析與探索階段，以及執行階段，各三個步驟，共六個步驟。
這篇文章只先討論腦中的思考模式，不包含中間以及後續的對外溝通，例如老闆堅持「我就是要做集點app！」這種情況XD
我把整個方法手繪成這張圖做為參考（真的不是要炫耀雙十一買的Surface Pro XD）(有沒有人能建議將手繪或手寫字完美數位化的工具orz)
分析與探索階段
Step 1: 確認提出這個需求的目的或背後的動機
老闆突然要做集點，到底遇到什麼問題，或是他想解決什麼問題？例如他想集點的原因他有稍微提到，要做「CRM」（顧客關係管理），他要做這個是為什麼，為什麼做CRM他直接連結到集點？有沒有什麼方法能更符合他的目的？
假設老闆想做的原因是，他聽到行銷團隊說，沒有經營會員導致顧客回購率低，可以用集點來解決，我會進入第二階段：確認事實與現況
Step 2: 確認事實與現況
可以問三個問題：
a. 這個問題是真的嗎？
回購率現在是多少，怎麼算出來的？這真的低嗎？怎麼樣判斷出「低」這個結論？再進一步細分客群，那些客群回購率高／低？會不會目前的回購率是正常值，不是個迫切需要改進的問題？例如旅行社出國旅遊的客人回購率可能很低，但原因可能不是對旅行社沒忠誠度，而是一般人出國旅遊的頻率本來就很低，如果你的回購計算區間沒拉好，可能大部分客人都沒回購XD
b. 商業影響大嗎？
回購率低，對商業的影響是什麼？當然我們知道回購率高很好，但從商品與公司業務的屬性來看，回購的影響有多大？是否要花資源衝回購率，或是有其他更有價值的事情要處理？例如以公司業務剛萌芽的階段，應該先衝新客數？
c. 問題的根本原因是什麼？能真正解決問題嗎？
老闆要的「集點」真的可以增加回購率嗎？回購率低會不會是因為產品體驗差，所以集點也救不了？
要判斷這些，常常許多資訊是不足的，需要質化（訪談）以及量化（數據）的方法，先做假設，加上邏輯思考去驗證。
其實我發現，越是會解決問題的人，越會花很多時間在釐清「阿現在到底是發生了什麼事？」「大家眼中的問題到底長怎麼樣？」，而越是菜鳥，越是會直接接受問題以及假設，甚至接受非事實的「他人觀點」（例如顧客說產品太貴就回頭爭取折扣），埋首去解決問題、使命必達，卻不知在瞎忙什麼。
我自己之前也常這樣，尤其常會跳過a. b. 驗證，別人求救就拚命協助解決，客戶說十萬火急就跳起來火力全開，救了火沾沾自喜覺得只有自己能解決問題，最後發現自己拚命去救的，是一堆無人在意的稻草，甚至是本來就要燒掉的垃圾。
Step 3. 清楚的目標以及衡量指標
當你確定回購率低真的是問題，或者是「有價值」的需求，值得去解決，就可以開始設立優化目標，不要訂定「客戶忠誠度增加」這樣的目標，因為一點都不具體，你也無法衡量是否成功，更好的目標訂法是：oo區間的回購率要增加到xx%，什麼時候驗收結果。這個目標包含了具體的衡量區間，還有「知道自己到底有沒有達成目標」的具體衡量指標。
可以用SMART原則來衡量你的目標：
S: Specific（明確）
M: Measurable（可衡量）
A: Achievable（可達成）
R: Relevant（相關）
T: Time-bound（有時限）
如我上面說的，很多人提到目標，只是拿來當神主牌用，而不是真正釐清目標、衡量指標，以及行動的關聯性，很多時候是先射箭再畫靶，都想好解法了，才「找出」一個目標，這個目標就會模糊不清，解法的成效也難以衡量。
應該要訂定出一個具體目標之後，再往下找「能達到這個目標的路徑」。這個時候才是「解法」（deploy）階段，在前面都是「探索」（discovery）階段。
執行階段
Step 4. 找出「達到目標的各種可能路徑」，也就是解法
這個時候才開始想解法，而且一開始老闆許願的集點對回購率來說，根本不是唯一解阿～～就算要集點，如我之前提到的案例，「怎麼集」也是個重點，需要扣緊目標做設計。
想解法時有幾個重點：
a. 先發散再收斂
一開始先open minded接受所有可能，也可以從使用者觀察、訪談或數據中找靈感，後面再用可行性與損益比做篩選，才不會讓好點子一開始就被埋沒。
b. 各種解法收斂時，列出好／壞處做可行性分析、損益／成本效益比較
例如為了增加回購率，可以用集點的方式，消費一元集一點，一點等於一元，下次消費時全額折抵（這等於是買一送一），也可以用集點，但是是一次交易一點，集十點換一個限量贈品（就看贈品吸引力以及成本了，小七當年用Hello Kitty磁鐵捲起蒐集旋風就是個經典案例），也可以用「老客戶回饋五折」活動，這些方案都有成本和效益，需要估計之後拿出來比較。
c. 記得分析這個解法對「其他指標」的影響
例如你可能選了一個解法－－「老客戶五折大促銷」，對回購率可能有幫助，但是對銷售毛利率可能很傷呀～又或者他鼓勵了既有客戶拆單購買（原本要買兩樣，結果買了一樣之後再用老顧客優惠買第二樣），所以客單價大降～所以做損益比時不只要看解法本身的成本與效益，還要考慮對外部或其他指標的影響。至於怎麼思考到這麼深，只能說靠經驗了，這就是為什麼PM的產業經驗很重要。
Step 5：排定優先順序與「組合技」
解法有很多，有些是長期解，有些是短期解，有些好處大成本也大．有些很好執行但影響很小，這些在前面損益比分析時有先思考過了，前面的解法都做嗎？先做哪一個？還是做長期解法的同時安排幾個短期解？可不可以先作部分或是先做個實驗驗證？資源要怎麼調節？這裡可以進一步規劃。
Step 6：制訂與執行專案管理計畫
也就是一個PM關注的資源、利害關係人、專案執行的時間軸等等的專案管理計畫；不錯的PM在這個階段會進一步關注「風險」，預先設想可能的風險並提早預防。
有沒有發現我到後面越寫越短？因為我發現大部分的人對step 4–6的「執行」階段，都有一點基本觀念了，也就是「會做事」，但針對前三個步驟的「分析與探索」階段，也就是「做對事」，所花的時間以及經歷，卻差別很大，越是老鳥與會解決問題的人，越會關注前三個階段，前面都想清楚了，才會再往下確保執行計畫符合目標、有解決到正確、有價值的問題，這樣才能確保珍貴的資源能做最有效的利用。
再看一次這個流程，你覺得是困難還是簡單呢？
如Gipi說的，過往許多人可能很少被要求要為商業成果負責，所以大多圍繞著時程、需求等面向思考，很少想到商業的整體，但老闆要的通常都是最理想的商業結果與目標。
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