疫情之下，企業應該思考的邊緣成長策略！

在新型冠狀病毒Covid-19的疫情之下，許多的企業受到很大的影響，根據近期的新聞報導指出，企業放無薪假的人數已經破萬，甚至在ㄧ周之內，放無薪假的人數新增超過6000人，其中製造業與住宿餐飲業更是重災區。

製造業發生原物料供應鍊斷鍊、客戶訂單轉單、公司員工無法上班等問題；住宿餐飲業等服務業，顧客緊縮荷包減少消費、甚至減少外出的機會等問題，許多企業的現有商業模式都宣告失靈。在疫情不確定的因素下，許多企業紛紛減少開支以拖帶變，希望能夠撐過這段時間。

以住宿餐飲業為例，高雄漢來大飯店、台北喜來登、寒舍艾美、寒舍艾麗酒店等，皆以不同原因為由，關閉部分樓層；而近期宜蘭的觀光旅館業者更一度有400多人申請無薪假，要不是有政府的觀光紓困方案，災情可能更加嚴重。

企業除了減少開支之外，其實可以更加積極的思考，是否有其它可以開源節流的機會。以下舉近期受到大陸媒體大幅報導的大陸「眉州東坡」餐飲企業為例，眉州東坡是一家開業20多年的餐飲企業，1996年開業至今已有100多家分店。

在疫情之下，因為來客數少，在中央廚房服務的員工，馬上就閒置下來了，而眉州東坡首先想到的是「共享員工」的概念，與需求提昇而缺人的公司，如物美與每日優鮮合作，讓員工可以有工作。然而，這樣的概念只能節流，而且可能會失去員工的風險，所以眉州東坡轉而是和物美與每日優鮮合作，承接其包裝業務，讓原本在中央廚房服務員工的能力，可以對外輸出，為企業帶新的成長動能。

在疫情發展初期，因客流減少而導致食材的積累，為減少損失，眉州東坡在門店擺攤銷售這些新蔬菜，沒幾天就把積累的食材成功銷售完畢。然而，也因為如此，浦發銀行看到這樣的服務，希望眉州東坡可以為它們的VIP客戶直供新鮮蔬菜，如此一來，眉州東坡又透過其供應鍊的能力，幫自已找到的新的成長動能。

在疫情尚未發生之前，客人都是去門店享用現煮、現蒸的成品熟食，然而疫情發生後，客人不上門了，眉州東坡思考的是那我將餐點送到你家附近，透過先製作成半成品的方式，讓客人可以在家裡就可以享用在門店才可以吃到的餐點。

以上三個看似不同面向的創新點，其實背後的思維是一致的，皆來自於「盤點公司既有資產，思考成長動能」，而且這樣的思維適合提供給在疫情之下，各行各業做為參考。而這樣的作法，我們稱之為邊緣成長策略

許多企業在平常經營的時候，只專注於現有的商業模式與核心策略，並思考如何可以持續優化與維持競爭力。然而在現有商業模式失靈的情況下，其實企業應該要開始盤點「暨有資產」，思考可以如何善用「暨有資產」，創造新的獲利來源，以低成本低風險的方式追求成長，而這樣的做法就是「邊緣成長策略」。

一般而言，企業在營運的過程中，擁有顧客、產品、資源、技術等四大面向的資產。我們可以盤點現有資產，從中找到新的獲利來源。以下列舉幾個思考角度供大家參考。

企業現在所擁有的顧客是我們的資產。以眉州東坡的案例為例，其實該客戶的需求沒有消失，只不過在疫情之下，無法到門店用餐而已，所以眉州東坡推出「半成品熟食」的產品，來滿足原有顧客的需求。

企業營運久了，會有僵化的思維，在思考時總會以「成品思維」看待事業機會。其實可以把成品透過「化整為零」或「簡化」方式，找尋新的客群。

(1).化整為零-將產品／服務拆解，看看各別的產品零組件或是部份的服務流程是否有新的市場

(2).產品簡化-將現有產品或服務簡化，只留核心用途與功能，看看是否有新的市場

企業在營運的過程，會運用到許多的資源，然而在疫情之下，會出現許多閒置的狀況。其實我們可以在此時盤點出閒置與可再利用的資源，以找出新的獲利來源。以眉州東坡為例，它善用閒置的央廚員工；透過處理既有食材，找出新的獲利成長來源。以下是透過資源盤點，來找尋新獲利來源的建議做法。

第一步：從企業價值鍊切入，盤點出主要的事業活動

第二步：羅列主要事業活動必要的經營資源列表，分別為「財務資源」、「物力資源」、「人力資源」、「組織系統」、「技術能力」等五種

第三步：從羅列資源中，盤點出閒置或可再利用的資源

第四步：進一步發想閒置與可再利用資源的商機何在？

企業在營運過程中，會累積一些技術。我們可以盤點手邊的技術，從中找尋是否有新的獲利來源。從製程與產品組成角度出發，盤點公司擁有的技術，接著從中分析出1）共同技術、2）具有優勢的技術，最後，再以具優勢的技術為起點，發想可能的產品或業務.

總合以上，在疫情不知何時結束的情況下，建議企業不能只是減少開支的保守做法，而是應該採取低成本低風險的邊緣成長策略。從盤點現有顧客、現有產品／服務、現有資源、現有技術等四大既有資產開始，找出新的獲利來源！