上梁不正下梁歪-適才適所絕對成功~
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每一個企業、每一個商業模式都會有績效衰退的時候。
尤其身為一個職場的中階管理者，最常碰到的就是上頭(老闆)覺得績效不如預期，想檢討各個團隊跟專案環節，把每一個螺絲都轉到最緊的狀態，只要能多擠出一點獲利，就是當年度最重要的KPI指標。
在這個競爭激烈的職場叢林中，有一種管理方式正悄悄地蔓延，它就像是一道看似美味但實際上充滿陷阱的「職場毒雞湯」——只重結果，不重過程。這種管理方法乍看之下似乎能夠快速提升效率，但實際上卻可能成為扼殺團隊創造力和員工熱情的最大殺手。
有個很好用的團隊經營招式叫做「麥當勞理論」就是當團隊討論陷入膠著時，你故意提一個不怎麼吸引人的建議，這樣可以推動成員提出更好的看法。
就如同大家都不知道午餐吃什麼的時候，你就提議大家吃麥當勞，這樣不想吃麥當勞的人就會積極提出更好的替代方案。
據瞭解王品企業 非常操,絕對不是輕鬆的工作,但是經營者用比較另類,反向思考的模式,打破
傳統管理學理論,以儒家思想,正面,健康的模式,打造王品美食集團;其中企業管理的必遵法則
亦不含糊,值得一提的是,以員工為本,並重視員工的健康與家庭,然侯在求工作上的表現,難怪
有人拿之與電子業爆肝卻得到裁員
麥當勞就是一個很經典的品牌案例
創這個品牌跟速食餐飲的不是後來我們知道的CEO雷克羅克
而是當初另外兩個兄弟
他們要的是"職人精神的快餐模式"
職人精神是很難複製的,每一個市場跟客群也不同,所以他們開放加盟都是失敗
而雷克羅克要的是"品牌快速擴展的淺力"不是在專注"職人精神"
控制麥
在導入食品安全管理系統國際標準一段時日後雖然制度有了，但總覺得運作上卡卡的，客戶抱怨內容似乎也未見明顯改善，應該是探討如何有效培養員工對於食品安全危害與風險意識的時間已到來。食品安全是一個至關重要的議題，直接關乎企業的聲譽、顧客的信任以及最終的業績，為了確保食品安全，全體員工都應該參與
食品製造業者大部分都由小型工廠起家，經過消費市場汰換與對手競爭淬鍊後，逐漸茁壯成為大企業，過程中一定有個堅定的核心目標與產品價值，這時倒回來看，可粗略定義為企業願景與使命。有許多老闆與品保人同意這說法，其經營政策或食品安全目標標感覺是一份虛無飄渺的宣言，也就是過去的經營政策宣言一直貼在牆上至今，想改
每一個企業、每一個商業模式都會有績效衰退的時候。
尤其身為一個職場的中階管理者，最常碰到的就是上頭(老闆)覺得績效不如預期，想檢討各個團隊跟專案環節，把每一個螺絲都轉到最緊的狀態，只要能多擠出一點獲利，就是當年度最重要的KPI指標。
在這個競爭激烈的職場叢林中，有一種管理方式正悄悄地蔓延，它就像是一道看似美味但實際上充滿陷阱的「職場毒雞湯」——只重結果，不重過程。這種管理方法乍看之下似乎能夠快速提升效率，但實際上卻可能成為扼殺團隊創造力和員工熱情的最大殺手。
有個很好用的團隊經營招式叫做「麥當勞理論」就是當團隊討論陷入膠著時，你故意提一個不怎麼吸引人的建議，這樣可以推動成員提出更好的看法。
就如同大家都不知道午餐吃什麼的時候，你就提議大家吃麥當勞，這樣不想吃麥當勞的人就會積極提出更好的替代方案。
據瞭解王品企業 非常操,絕對不是輕鬆的工作,但是經營者用比較另類,反向思考的模式,打破
傳統管理學理論,以儒家思想,正面,健康的模式,打造王品美食集團;其中企業管理的必遵法則
亦不含糊,值得一提的是,以員工為本,並重視員工的健康與家庭,然侯在求工作上的表現,難怪
有人拿之與電子業爆肝卻得到裁員
麥當勞就是一個很經典的品牌案例
創這個品牌跟速食餐飲的不是後來我們知道的CEO雷克羅克
而是當初另外兩個兄弟
他們要的是"職人精神的快餐模式"
職人精神是很難複製的,每一個市場跟客群也不同,所以他們開放加盟都是失敗
而雷克羅克要的是"品牌快速擴展的淺力"不是在專注"職人精神"
控制麥
在導入食品安全管理系統國際標準一段時日後雖然制度有了，但總覺得運作上卡卡的，客戶抱怨內容似乎也未見明顯改善，應該是探討如何有效培養員工對於食品安全危害與風險意識的時間已到來。食品安全是一個至關重要的議題，直接關乎企業的聲譽、顧客的信任以及最終的業績，為了確保食品安全，全體員工都應該參與
食品製造業者大部分都由小型工廠起家，經過消費市場汰換與對手競爭淬鍊後，逐漸茁壯成為大企業，過程中一定有個堅定的核心目標與產品價值，這時倒回來看，可粗略定義為企業願景與使命。有許多老闆與品保人同意這說法，其經營政策或食品安全目標標感覺是一份虛無飄渺的宣言，也就是過去的經營政策宣言一直貼在牆上至今，想改