產品管理的三個誤區與三個迷思 — PM下午茶#33

Evonne Tsai

2021/06/02閱讀時間約 11 分鐘

要追求大市場還是專注小市場？滿足用戶需求就夠了嗎？什麼時候抄才有用？

產品管理的三個誤區與三個迷思

這個問題屬於商業思維學院＿產品經理系列課程的「產品經理策略」、「產品管理」內容

誤區一、想要滿足最多數人的需求

這應該是最常見的誤區，在做產品時，常常會有個衝動想要挑戰大市場，因為市場等於錢呀！老闆很容易就會想：「這個市場有這麼多目標用戶，在這當中只要能做到1%的市場，我就賺飽了，1%，輕輕鬆鬆吧！」

問題就在於，用戶選擇產品的決策，常常選的是「最」符合需求、「最」能解決她們問題、相似的產品之中「最」便宜的，或是品牌知名度「最」高，他們用起來最安心的。

因為消費者只需要購買「一個」產品，所以會選擇的是他們手中「前幾名」的選項，而不是「各方面都差強人意」的選項，也就是說，大部分的市場佔有率，並不是「平均分配」，而是有「馬太效應」，前幾名的品牌會吸收大部分的用戶，剩下的品牌很大部分都乏人問津。

馬太效應：來自於馬太福音中的一段「凡有的，還要加給他，叫他有餘；凡沒有的，連他所有的也要奪去」。馬太效應指，大者恆大，資源與光環都會集中到那些早已有很多資源的產品身上

所以，如果你選擇的是一個大市場，會發生兩種事：

這個大市場裡面的用戶需求其實還是有差異，你的產品不夠專注，就無法打造讓人驚嘆的體驗，只有隔靴搔癢，無法留下印象。
有很高的機會這個大市場上已經有非常強大的大公司做為先行者了，由於馬太效應，後進者除非有特殊的價值主張，選擇了大公司沒有看到的市場當作主場，專注經營產品與用戶，做出差異，不然常常只有被輾壓的份。

誤區二、有用戶價值，但沒有市場價值

這是我曾犯過的一個錯誤，原本以為是個案，但在這些年我發現，原來有這個傾向的產品團隊還不少。

做為產品經理，我們都知道要專注於滿足用戶需求，但是這個「滿足」，能不能賣錢呢？滿足了以後，自然而然就能賣高價嗎？

其實不一定。我當年的情況是，我們希望打造一個新世代的監控產品，取代公司原有使用介面複雜、流程繁複的產品，當時我們做了很多用戶訪談，也解決了原本產品的許多問題，但是產品推出之後，卻賣不動！

事後發現其中一個原因在於，用戶雖然對舊系統抱怨連連，但是使用監控系統的用戶，其實不太能決定要用哪一套軟體，而「好不好用」，並不是公司採購的決策要素，對通路商而言，他們不願意多花資源做教育訓練，因此這個產品就變得「叫好不叫座」。

很多時候產品經理非常關注於「用戶」體驗，但是你關注的「用戶」到底是不是會付錢的「客戶」？

即使用戶與客戶是同一個人，你優化的這個體驗，是不是客戶決定要不要購買的關鍵因素？

之前曾聽過一個說法－－賈伯斯非常關注要讓用戶拿到完美的產品，因此連電腦裡面的元件排列他都堅持要非常整潔有序，拆開電腦後不能一團亂，你會為此買單嗎？

我敬佩但我不會XD

其實我認為這是屬於Jobs個人的追求完美，用戶不會為了這個安排而多付錢，倒是這個「故事本身」，強化了賈伯斯對產品品質的堅持，這才是用戶會買單的主要因素。

誤區三、有市場價值，但營運與後勤系統無法配合，無法擴大

讓我們先從硬體產品來理解這個問題。產品設計完了，可以做出第一版樣品，「試產」也沒問題，但是就是無法「量產」，也就是大量生產會卡關，這就是無法擴大。

越是創新的產品，從試產到量產中間的不確定性就越大，所以你常會聽見有些產品「良率拉不上來」，意思就是在大量生產的情況下，設計上一些不穩定的因子被放大了，導致無法在產線上用一致的水平產出，而良率拉不上來，意味著有很多的報廢品，成本會大幅攀升，有可能做一台、賠一台，幾乎就是無法上市大量銷售的意思。

做軟體會有這樣的情況嗎？

也是會有的，有些軟體在關鍵技術上還未完善、還有大量技術債，或是在營運後勤流程還沒順暢的情況下，如果貿然大量上市，其實跟丟一顆炸彈到團隊中沒什麼兩樣！

這不只會造成客服與支援人力的負擔，也會佔據開發的資源救火，沒有時間開發新功能，對業務或行銷而言也會「不敢推」，越推只是引回更多的問題，而且原本的忠誠顧客可能反而因此流失，導致團隊長不大。但是堅持把產品做得太完美也會有問題，等一下的迷思我們會討論到。

另外有些營運流程會讓公司先消耗大量的現金流（例如需要先大量投入資金），或是接客製化專案的公司可能面臨「每個專案都能賺，但是每次專案都要重複客製化，無法累積到其他專案」的問題，這種情況公司業績要成長，就要額外投入大量的資源，否則就只能原地踏步了。

以上三種誤區，你的產品有沒有踩過呢？至少我是都踩過XD

接下來我們來討論三個迷思：

迷思一、只有60分的東西不會有人買單的

可能大家都記得，Jobs剛推出第一台iPhone時，他說蘋果「重新發明」了手機，但你知道第一代的iPhone，其實曾被媒體吐槽到不行嗎？

當時的iPhone有這些問題—

雖然可以上網，但速度奇慢，開個網頁要花現在的幾十倍時間
只能綁約AT&T，但是訊號強度很弱
相機解析度200萬畫素，即使在當時都算是低的
「不能換電池但電量不足」也是常被詬病的點，自己換電池不是標配嗎？！
儲存空間也只有4G和8G兩個版本，甚至當年還沒有App store，無法安裝新應用程式
當年售價499美元（4G）以及599美元（8G），算是非常高價。

但就是這樣的產品，最後也賣了612萬台！

這樣的產品，為什麼大家還會買單，甚至現在iPhone已經成為智慧型手機的霸主了呢？

因為iPhone提供的「方便好用」、「品牌價值與身分認同」這些價值實在太明顯了，所以讓「果粉」願意忍受這些問題，再加上iPhone迭代速度快，很快推出更快、解析度更高、更順暢的新版本—2007年六月開始發售第一代、九月就把8G價格降下來、2008年2月推出16G版本的iPhone 2G、6月推出iPhone 3G，7月韌體也支援了app store，因此還是很快吸納了越來越多的用戶。

因此針對這個迷思，我會這樣回答：

要看產品生命週期在哪個階段：

如果這是個有巨大創新的新產品，還在導入期，市場上還沒有其他類似的競爭者可以同樣滿足顧客需求，那顧客的容忍度就會比較高，也就是「沒魚蝦也好」的想法。

但如果這個產品類型在市場上已經很成熟，有很多競爭者做得比你好，那推出個60分的產品絕對只會被詬病。如果當年Apple推出的是和Blackberry一樣，能上網、有鍵盤的手機，又有這麼多其他問題，只會貽笑大方。

客戶買的是「你提供的價值」，而不是完整的產品。

在你心中，這個產品可能只有60分，因為做為產品經理，最瞭解產品的侷限與問題是很合理的，但是這些不完整的地方，客戶是否真的超級在意，並且沒有替代方案？

例如電量不足，反而促成當年「行動電源」的興起，如果能滿足顧客的核心需求，缺點部份顧客有暫時的替代方案（Workaround），再透過迭代補足，其實先搶佔市場比把產品做得完美更重要。

要有快速迭代的能力

因為新的產品很快就會有競爭者追上來，這時候「沒魚蝦也好」的效應會慢慢減少，市場階段進入快速成長期，如果這個時候無法保持競爭優勢，那很快會被篩選淘汰掉，當年其實是htc先推出智慧型手機的，但今日htc已經被甩到後方，已經不在一個賽場上了。

要注意這邊有強調「60分」，如果產品還不及格，那代表還沒達到MVP（最小可行產品），那貿然上市就會變成上面誤區三的災難，把團隊和客戶信任都炸毀。

而怎麼判斷產品有沒有達到MVP，上市會不會有災難呢？其實可以再借用硬體產品「試產」再「量產」的經驗，先小規模測試，確保營運支撐得起來再放大量，iPhone當年推出也只先在美國銷售，而且跟電信營運商合作，後續幾個月才逐步開放更多市場。

迷思二、功能與流程直接抄競爭者，他們已經做得很好，經過市場驗證，照抄可以減少試錯與研發成本

這是很常見的做法，但如果你已經理解前面的內容與iPhone上市的例子，你就會知道，如果產品已經成熟、你的產品競爭者已經做得很好，也有一定市占率，那抄襲它要嘛你被忽略，或貽笑大方，要嘛你進入了「強者的遊戲規則」中，在幫競爭者強化他產品的價值。

因為消費者已經有一個可以信賴且完整的品牌，如果你提供的產品沒有額外價值，那為什麼消費者要轉換呢？

轉換是有成本的，以手機為例，包含換機成本、學習成本、轉換要花的時間與心力，還有資料遺失的風險，沒有額外價值，為什麼消費者會擔這個成本呢？

這種做法還是有一個成功的機會，就是市場導入期，這時市場成長速度非常快，還沒有人定義贏家規格，目前的廠商在營運或是供貨能力上還無法滿足全部市場的需求，因此做出類似的東西，價格低一點、行銷多做一點、和在地通路商綁定深一點，有機會佔有一席之地。

這也是為什麼，智慧型手機剛出的前幾年，市場是百花齊放的狀態，有些老闆有因此賺一點錢，所以覺得這方法有效，但是這樣的優勢是短暫的，當市場進入成熟期，如果還是靠抄，沒有經營出忠誠用戶，那轉換只是遲早的事。

迷思三、競爭對手有的功能，我也要有

和迷思二有點像，但是角度不太一樣的想法，就是業務常說的「競爭者有XXX，我們也要有，不然怎麼比？」你認同嗎？

這個問題還是要回歸「我們的目標用戶是誰」，還有「這個產品要給目標用戶的核心價值是什麼」。競爭者專注與擅長的市場，和我們未必一樣。

我年輕時曾瞄準產業龍頭，比較自己產品的優劣，發現自己產品缺東缺西，就在roadmap中排了許多對應的功能，認為「只要能提供一樣完整的功能，又比競爭者便宜服務好，一定能大賣吧！」

但最後發現，我們的客人根本不買單，還抱怨產品越來越複雜難用，事後研究是因為，競爭者公司的客群是大型專案，主要做利潤高的政府、大企業專案，那些案子有特殊的要求，但是我們這種小公司即使功能都做了，也是進不去的，因為沒有「信任」，為了避免風險，這些大專案只會找產業龍頭做，所以我們做了許多冗餘的功能，反而沒有服務好我們既有的中小企業顧客。

其實這三個誤區與三個迷思，都可以總結為產品經理一種「不自信」的展現，不知道自己產品的核心價值、不明白自己的用戶需要什麼，所以會抄競爭者、產品還沒完美不敢推出、想專注一個很大的市場，撿市占的碎屑就好。

其實這跟我們的人生也是一樣的，看著其他人光鮮亮麗，有各種能力，所以報了許多課程，卻沒有思考自己要的是什麼，自己的優勢是什麼，反而各種能力在還沒有磨到專精之前，裹足不前，不敢嘗試。

但是其實每個人都有優缺點，一次開多條戰線，卻都想要完美，對一般人來說只會變成作繭自縛的侷限，其實先專注在自己的核心能力，推出60分的產品之後，快速根據反饋進步迭代，更能適應快速變化的社會，自己也會有持續成長的快樂。

更重要的是，我們自己眼中的缺點，其實在他人眼中未必在意，也許根本沒注意到，也許這還是特色！

工程師不是有時會嘴砲：這不是bug這是feature！

也許這麼一想，人生的路會寬敞很多XD

例如當年我開始寫Medium，其實完美主義者如我，至今我對每篇文章都還是沒有這麼滿意，結果居然還有人跟我說，文章很有我的個人特色XD

如果我還在糾結，今天大家就不會看到我這些文章了，如果我力求完美、觀點全面，也許大家會看到篇篇五千字以上的大部頭論文，也許也啃不下去，因此，做你自己，大膽嘗試，和市場對話，快速疊代，做產品、經營Medium，跟經營人生，都是一樣的概念！

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