有個思維是這樣子的，他告訴我們通常你第一個想到的解決方案，不會是最好的方案，所以記得不要採取這個解法。若今天這句話是社團的勝利組學長姐，或是職場上的強人主管所說，我們大概八九不離十地會聽話照辦。但我們可曾想過為什麼呀！難道我們大腦的思考就這麼不可靠嗎？
@nadineshaabana
根據⟪快思慢想⟫一書，人類的思考方式分為兩種。（就跟斯斯一樣，硬是要講暴露年齡的笑話）
系統一，是快思。「它很情緒化，依賴直覺，見多識廣又很會聯想，擅長編故事。」因此，我們很有可能在不知不覺中，就認定自己已經看透事情的全貌，而就會像是瞎子摸象一樣，無法觀照全局。
讀到這，你可能會開始思考，那該怎麼彌補系統一的限制呢？這邊提供你一組，我經常用來自我對話的問句，避免自己快速的落入快思陷阱當中而不自知。
- 這件事我非得這麼做不可嗎？
- 我們能不能多問幾個人？他們的意見會是如何？
- 我難道不想試試看，一些新的做法嗎？
「先假設失敗，再進行推論」
這個方法除了適合用在團隊決策的關鍵過程，如：不確定要不要跟某廠商合作，那就先假設合作過後最差的情形，再開始推論說問題會發生在哪個環節，是對方窗口溝通上有問題呢，還是執行力上有不足，從沙盤推演的過程中，預先看見可能的「意料之外」。
@attentieattentie
「在被迎面痛擊之前，每個人都有自己一套計畫」 - 麥克．泰森
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你說，現在我們學會該如何多思考一點，體會了那句老話「三思而後行」的真諦了，但我們該怎麼做，才能把問題思考的透徹一些，甚至是看見事情的全貌呢？
這就要用到⟪系統思考⟫一書的核心概念了，因為像書中提到的：唯有掌握系統整體的運作模式，才能面對複雜性的挑戰。甚至，我們可以更仔細地探究其原因，以了解為什麼我們需要掌握系統思考的能力。因為世界滾動的快速，讓我們早已體驗到VUCA世代（不穩定、不確定、複雜性、模糊性）的來襲，而我們的大腦卻不像AI系統一樣快速連結、快速更新。因此，讓我們能順應未來持續保有競爭力的關鍵能力，我想就是拆解問題的能力。
因為，未來會有更多跟人有關的問題，
而人的問題，不就很有 VUCA的味道嗎？
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然而，早在⟪論語⟫當中就揭示了，若要了解一個人，我們應該「聽其言，觀其行」，但說得容易，做的卻是很困難。或許我們就能嘗試以系統思考的觀點，試著拆解跟人有關的問題。
圖為參加台大未來大學學習工作坊，所製作的學習系統圖
我們該如何以這麼龐大的系統圖，來重新了解「學習」這個議題呢？恰好上週參與BUB人才加速器所舉辦的商業讀書會，題到了使用系統思考的三步驟
- 確認範圍，拆解要素：範圍決定了系統有多龐大，而要素是系統中的單位，如上圖中有「學習動機」、「投入學習的時間」、「學習成就感」等。
- 連結要素之間的因果關係：例如，「學習成就感」越高，促進「學習動機」提高，最後「投入學習的時間」可能也越多。
- 找到可增強的循環：「獲得的學習回饋」越低，「學習的不確定感」越高，「學習的成就感」就隨之降低，像這種又有正向相關，又有負向相關的循環，就是一種可增強的循環，而問題的癥結點往往就在這裡。
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但倘若我們看清問題的本質，找到關鍵的節點後，又該如何看見行為背後的動機呢？恰好最近在上 Soking 老師的⟪產品分析入門： UX 設計師的思考術⟫，讓我有感而發，整理為下面兩個步驟讓你思考看看：
ㄧ、辨識需求的程度：
- 有效性（一定要被解決）：會議軟體有設備異常時，要能夠排解
- 效率（更快地解決）：在線上課程發問時，要能儘速被解答
- 滿意度（不只要解決，還要讓我開心）：搭計程車的時候，還可以唱歌
面對一個觀察到的行為，能得到的只是顯而易見的「表象」，因此我們要先區分需求的強度，來判別這是什麼樣的「現象」，是一定要解決的有效性問題（功能性目的），還是關於滿意度的問題（情感性目的）。
二、掌握訪談的要訣
你是不是常覺得，有些人天生就是特別會聊天，總讓你滔滔不絕的對他傾訴。其實啊，他們正是不知不覺善用了訪談的技巧。
- 真誠展現好奇心：能讓人卸下心防，並且願意多說一點。如：「你這週，下班過後都是怎麼回到家的呀，能分享一下嗎？」
- 多用開放式問答：避免過度引導而限縮了方向。如：「能描述一下你的工作嗎？」
- 提供對比選項：人往往有選擇困難，若適時請受訪者提供選項，有助於訪談的進行。
透過訪談的要領，我們可以從獲得的「現象」當中盡可能地傾聽，同時也製造舒服的氛圍讓對方多描述一些，經常能讓我們有許多想像不到的收穫，而魔鬼可能就藏在細節裡。如：那些受訪者無意中的murmur、一個不確定的眼神等。就是讓我們看見行為背後動機的關鍵唷！
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