方格精選
《如何改變一個人》在職場中的應用
更新於 2021/09/24閱讀時間約 5 分鐘
作者：約拿．博格（Jonah Berger）
譯者：許恬寧
出版社：時報出版
譯者：許恬寧
出版社：時報出版
職場裡的不順心多半來自「人」，本文汲取過去經驗，搭配最近讀完的《如何改變一個人》一書中所提出的方法（沒有全數帶到）做印證，尋思琢磨著。
■ 對上級：被不認同的命令束縛
常被 KPI（Key Performance Indicators）追著跑，若不認同這指標，覺得沒道理，往往會挑起人心中的【抗拒心理①】，是一種本能性的「反說服雷達」，保護自己不被人左右。
以我而言，最排斥的是「每月要生出Ｘ張信用卡」之類的任務。
因為是公司「叫我那麼做」，而不是因為「自己想」。
咦！癥結點就在這裡，應該找到一套自己說服自己的方式，自我引導，感到事情是由我掌控，試試【提供選單】——人們可以在幾個有限的選項中做選擇。
💡
於是我把 KPI 化為挑選路徑，是要分散到每天做一點？還是要積累到月底一次爆開？是為「公司」完成交辦事項？還是為「自己」去開拓（維繫）情感帳戶？
於是我把 KPI 化為挑選路徑，是要分散到每天做一點？還是要積累到月底一次爆開？是為「公司」完成交辦事項？還是為「自己」去開拓（維繫）情感帳戶？
一但心態轉化，也可以拿這招去鼓勵同事。
┌───────┐
🍀 改變抗拒心理 🍀
└───────┘
人需要自由與自主權，痛恨讓出主導權。
🍀 改變抗拒心理 🍀
└───────┘
人需要自由與自主權，痛恨讓出主導權。
所以，別再努力說服對方，要鼓勵對方自己說服自己。提供選單或引導式的選項，讓他自行選擇道路，通往理想的結果。
■ 對同事：懶得動，寧願守舊
因應 COVID-19 衝擊，公司（加速）推出各式各樣「遠距服務」管道，作為無法人與人接觸時的替代方案；做為員工，等於是要多學一套新系統，更麻煩的是，還得教會客戶端，兩方一起改變。
於是某些守舊派的同事會說：「唉呀！這是過渡期，等疫情過去，新的那套就沒有人要用啦！客戶還嫌煩哩！」
因為有「轉換成本」做梗，讓人不願想換成新事物。
學術的說啊，這是【敝帚自珍效應 ②】，當某樣東西——包括抽象的信念與點子——屬於我們時，我們會覺得更珍貴；再加上損失趨避的包袱：我們重視潛在損失的程度，勝過考量潛在的獲益。根據研究，一個公平賭局（想像是扔硬幣），若輸會賠上 100 元，則贏的獎金必須至少 260 元，人們才願意下注。
所以關鍵點在於協助了解【不行動的風險】，維持現狀其實並不安全，也並非毫無成本，依舊要付出代價。
💡
開始幫他們計算隱藏成本，指出只有新作法才能解決的情境，例如一方被隔離，依然可完成簽約的好處，這是彰顯「效益」；也承諾會全力支援新系統操作上的問題，使其安心，降低「衝擊」。
開始幫他們計算隱藏成本，指出只有新作法才能解決的情境，例如一方被隔離，依然可完成簽約的好處，這是彰顯「效益」；也承諾會全力支援新系統操作上的問題，使其安心，降低「衝擊」。
┌────────┐
🍀 減輕敝帚自珍效應🍀
└────────┘
人們總會捨不得手中、原先、正在、目前的物事。
🍀 減輕敝帚自珍效應🍀
└────────┘
人們總會捨不得手中、原先、正在、目前的物事。
讓對方知道不採取行動與維持現狀，不像表面上那樣毫無成本。凸顯本益比，找到 2.6 倍支點，撬動行為改變。
■ 對客戶：無法一招行遍天下
與客戶「溝通觀念」是一門苦差事，需要拿捏火侯。
發現同樣的話語，有些人欣然接受，有些人無動於衷，更甚者，還會引發反效果，縱使無意說服，只是提供資訊。
原來，每個人的心中都有一座美式足球場。
這座球場由【接受區 vs 拒絕區 ③】所構成。
當新資訊進來時，人們會拿「原有的觀點」比較「接收到的資訊」，如果內容相近，即落在接受區，資訊將帶來預期中的效果，會朝理想方向改變看法；這個安全區以外的地方是拒絕區，俗稱「踩到某人地雷」，訊息離接收區愈遠，被聽進去的可能性就愈低，抗拒的可能性變大。
不同人不只在場上處於不同位置，還各有各的接受區與拒絕區。
這正是我無法以「一招」行遍天下的原因。
💡
多年來，都不知道這層原理。倒也誤打誤撞，自行摸索出書中稱之為【幫小忙】的技巧。
多年來，都不知道這層原理。倒也誤打誤撞，自行摸索出書中稱之為【幫小忙】的技巧。
例如先請客戶從填寫「滿意度問卷、預約通知單」之類的小小請求開始。循序漸進，讓他們的立場緩慢且穩定的變動，兩個區域也隨之改變，讓原本落在太遠地方的最終要求，有朝一日落在接受區內。
┌───────┐
🍀 轉換立足位置 🍀
└───────┘
如果過分遠離人們目前的（立場）位置，即使只是單純提供資訊或證據，都會被打折扣或被無視。
🍀 轉換立足位置 🍀
└───────┘
如果過分遠離人們目前的（立場）位置，即使只是單純提供資訊或證據，都會被打折扣或被無視。
需找到沒有異議的地方，由小漸大，從彼此都認同的事出發，把那裡當成支點以轉換立足位置。
■ 尾聲：差一點又被標題殺死
剛開始，看到本書的中文副標寫著「華頓商學院教你⋯⋯」的起手式時，心生一股反感，怎麼又來了，是卻步的。
幸好電子書平台提供免費部分試閱，降低【不確定性 ④】；再加上幾個平素喜好的說書自媒體，都不約而同地讚譽有加，有更多的【佐證 ⑤】撼動了我。
拜讀完，覺得這書完勝《華頓商學院最受歡迎的談判課》，不論是翻譯、舉例、編排、理解⋯⋯均屬上乘，尤其是科學論證（現在很怕人際關係書籍，講一講會帶到「童年經驗」或「原生家庭」去，有點膩）的細緻嚴謹，是我會考慮列入年度最愛的級別。
希冀大家「服用」後，像是吞了一顆職場中的定心丸，或是添了一道生活中的潤滑劑。
謝謝各位看到這邊，隨文附上我的〔讚賞公民 2.0〕〔圍爐〕〔其它平台〕鏈結，歡迎來逛逛 ❤️。
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*合作聲明與警語：
本文係由國泰世華銀行邀稿。
證券服務係由國泰世華銀行辦理共同行銷證券經紀開戶業務，定期定額(股)服務由國泰綜合證券提供。
剛出社會的時候，很常在各種 Podcast 或 YouTube 甚至是在朋友間聊天，都會聽到各種市場動態、理財話題，像是：聯準會降息或是近期哪些科
大家應該都很熟悉。我們在中學時就學過這一段：「子曰：『學而時習之，不亦說乎？有朋自遠方來，不亦樂乎？人不知而不慍，不亦君子乎？』」大部分人會覺得這句話很平淡。直接翻譯過來，意思是：一個人學了知識後經常複習或者使用，這不是一件很好的事嗎？
【《聯想集團》創始人柳傳志故事：如何在逆境中把不可能變為現實？｜復盤後的目標制定【復盤範例篇】#2】
孔子說四十而不惑，他則是四十才創業，背後究竟藏著多少辛酸血淚史？
如今被馬雲尊稱商業教父，對於企業經營有什麼獨特方法，才讓把不可能變為現實？
下篇文章預告：將於12/23(三)早上7：30發佈
從小時候開始，我們總是認為成長是自然而然的事情，但是當我們出社會有了一份工作後，成長卻似乎停止了。
不再有父母、老師在後面督促我們，也不再有所謂的考試成績來告訴你有沒有成長，這時候的成長變成一種虛無、感覺不到的存在。
要怎麼樣才能有所成長、才能進步，才能讓自己成為更好的人！
你讀過很多如何改變習慣的書或文章，但還是苦於行為很難改變嗎？運用意志力去「堅持」應該是想要改變時應該要具備的基本心態，但還是需要有進一步的方法幫忙才能奏效。讓曾經被富比世雜誌列入最受尊敬的五位高階主管教練之一，美國「公司 Inc.」雜誌封為「全美第一的高階主管教練」的馬歇葛史密斯教你實用的兩招。
【在亞馬遜工作年資最久的韓國人，從「學徒」朝「匠人」之路邁進的故事】《跟貝佐斯學創業》的作者是朴鼎浚，他在2004年加入亞馬遜後一共工作了12年，也是年資最久的韓國人。後來他離職出來創業，並且回顧在亞馬遜工作的所見所聞，寫成這本類傳記的商管書籍，讀起來輕鬆有趣，從許
夏目漱石舊居跡貓，截圖自：https://tokyo.letsgojp.com/archives/296440/
儘管在民主教育的洗禮下，我們都知道語言、文化是平等的。可是同一時間，我們其實也暗暗知道，特定的語言、文化事實上在生活裡有不同的勢力（甚至是「利」），存在著不同的重視度。
在一個已經不使用
心理學有一個說法，叫做『未竟事物』：
一個人的內心缺少了什麼，就會讓他一生中都在追尋這個東西。
－－魏松言《#魂囚西門》
大家好，我是邊緣老闆，歡迎來到亂來的工作室的《影視亂亂聊》第八集，內容會集中在
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本文係由國泰世華銀行邀稿。
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