四月份的某一天，平常遠距的我們，整個工作室聚集在一起吃午餐以及會議。
飯後話題聊到最近想學習的東西，覺得自己還想補什麼能力之類的。
「所以 Soking 你覺得怎麼樣才算獨當一面的設計師？」同事小樓對我提問。我邊說邊想，大概講了三種判斷的方式。
「首先是在進行專案的時候，不需要其他相同職能的人來支援也可以自己扛案子，當然工作太忙需要幫忙不一樣，但專案內的工作項目要自己都能解決。」
第一個判斷是：是否需要相同職能的人陪伴才能完成任務。
「另外還會看在自己的職能範圍，可以承受的彈性空間。
舉個例子，就像打棒球的時候，如果我們是內野的壘手，一般球打到外野去要傳回本壘時，就會需要中間有內野守備的人先接住，再投回本壘。
因為一般人沒辦法直接從很遠的外野直接把球投回來。
可是如果我們只能接一兩個方向的球，那這樣外野手傳給我們的方式就很少，可能超過我們擅長方向的球就會漏掉。
又或者我們不擅長在緊急狀態把球投回去，那這樣後面的動作很容易大暴投，變成後面的人要很努力才能接住我們給的東西。
回到工作上，在自己職能範圍沒什麼彈性，就是可以應變的情境很少，只有各種條件都到位才有辦法完成任務。
這樣的情況，隊友會很辛苦，整體專案的應變空間會很少。」
第二個判斷是：在自己的職能範圍內，能夠承接不同情境的彈性。
「我會判斷的第三個方向，是有沒有能力往工作流程的前後補位的能力。」
「等等。」小樓插個話打斷我嘴砲：「這個補位有點慣老闆想法吧？台灣不就是很多公司都要設計師一條龍嗎？」
我繼續補充：「如果只是過渡期，或著因為在探索新的狀況所以必須降低風險，我可以接受去做補位，因為這能夠讓團隊的生存策略有更多彈性空間。
但如果只是為了節省成本而放任讓人力不足，我覺得就不在討論範圍。」
小樓：「除了這個理由，所以需要補位能力的原因是…？」
我：「主要是我們完成的工作，到底能不能發揮價值的這個思考點，才是我認為需要補位能力的原因。
例如團隊的PM技術出身不擅長用圖像思考來表達需求，那我就多補一點用情境把需求具象化。
可能行銷出身的PM很懂市場跟情境，可是不擅長給工程師明確規格的說明，那我就在資訊架構以及欄位規劃部份擔任這個工作。
甚至從用戶研究角度去跟業務討論銷售的亮點等等。
如果能夠讓我們工作的價值更好被上下游合作夥伴拿去發揮，我們的價值就越高，人家也比較有興趣聽聽看 UX 到底能幹嘛。」
所以第三個判斷原則是：有沒有能力支援補位上下游的夥伴，讓工作的價值有更大影響力。
總結一下，三個我判斷什麼樣是獨當一面的設計師的原則：
1. 是否需要相同職能的人陪伴才能完成任務
2. 能不能在職能範圍承接不同情境變化
3. 有沒有能力支援上下游夥伴進行補位
討論完後，小樓給了評價：「我本來以為會像一般求職 JD 一樣，聽到一堆技能需求，可是怎麼聽起來都像是軟技能？」
我：「呃，我覺得工作上的硬技能其實入行幾年就都能學會了，後面的職涯能力成長我覺得受用的都是軟技能就是了。」
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