(硬體)產品經理一二三 (產品需求/上市計畫/通路互逼)
2022/04/01閱讀時間約 8 分鐘
上一篇主要是管理部的日常，大部分時間不搞開發的。如果你不開發會死的，那請往專案部走。產品部有很多文檔管理，可能有些人不認為這是項技術。但是要能經年累月的，有條不紊的歸檔，這需要強大的意志力及時間管理能力，更厲害的是在整理的過程，跳脫出機械式的輸入，透過敏銳的水平對比，前後對比，進而產生有關經營或產品的洞見。
我想很多人立志想當產品經理，最主要的原因之一，是想看著自己的點子，逐漸發展成概念圖，你可能心中浮現出身為產品負責人，在發布會上闡述自己的理念，言詞中可能還帶點「賈伯斯」那種不願與現實妥協，努力克服工程障礙，最後終於找到最優解。
B2B的產業，成就感可能不如B2C，但是你有機會接觸到很新的技術，雖然最後不一定有機會商業化。
這一篇我們從組織架構來了解產品部。
不同組織中，產品部的各種型態
產品部負責的都是常規商品，把這些產品賣給盡量多的客戶。有的公司叫專案產品部，ODM的部分佔了相當比重，所以強調專案，我也待過全部產品都是ODM/OEM，基本上就不叫產品部，專案開發完成後，由業務部接手。
身為產品經理，除了前二篇講的品質不良、客訴處理、供應商調解、應付品質工程師，甚至整理技術文件，這些事情的夾縫中，我還負責兩種類型的專案工作，一種是產品開發，一種是生產移轉，它們之間的相似點是 1) 具有特定目的，2) 具有明確的期間，3) 需要跨部門的協調，4) 專案完成的判定。所以專案不只有產品開發，符合以上特性都可以算，其他像是系統導入，或是顧問諮詢，也都是常見的專案。
專案放在產品部，是預期所有的開發工作，都是為了做出一個可以量產並銷售的產品，過程中所有的費用，都會被攤提到之後的量產，不需要專案完成後進行費用及物料結算或轉移(成本會計很磨人)。另外研發部門底下，也有可能做一些探索性的實驗，正規來說也是專案，理應遵循專案管理規定，提出立案評估申請，預算表編列，以及提出結案報告。
有的公司會有獨立的專案部門，專案結案後，將成果移交產品部門。不過我曾經碰過很多問題，一是專案結案之後，有些專案在立案評估，還沒有決定是否要量產，只是先做個原型機進行測試或展示。如果要進入產品線，原本的專案成員早已全部打散，分派至其他專案，更不要說有辭職的，導致交接過程拖沓，甚至需要大幅修改設計以適合生產。
新品開發真的是重點嗎
經常我會感到公司已有很多產品，甚至彼此之間同質性相當高，有存在的必要性嗎。但是面對業績乏力，經營會議上總是推說產品不具競爭力，價格不具競爭力，「創新才能避免紅海」，我其實對這句話很不以為然，但是我不是反對創新，只是這個產業，不可能因為某一個產品，性能特別優秀，或是外觀特別吸引人，就能帶動公司業績成長。
尤其後面有虎視眈眈的中國廠商，看你研發出一套新的產品賣得還不錯，它可以馬上模仿出來，用一半的價格，賣到中南美洲，或是中國國內市場，這些地方對品質沒有太大要求。所以投入研發，失敗了等於那些錢就打水漂，成功了也頂多迎來一兩年的好光景，市場很快就會出現類似的仿品。
尤其後面有虎視眈眈的中國廠商，看你研發出一套新的產品賣得還不錯，它可以馬上模仿出來，用一半的價格，賣到中南美洲，或是中國國內市場，這些地方對品質沒有太大要求。所以投入研發，失敗了等於那些錢就打水漂，成功了也頂多迎來一兩年的好光景，市場很快就會出現類似的仿品。
當然你可能想到專利保護，我解釋一下，專利分成生產國跟銷售國，註冊越多地方需要繳交越多費用。從生產國來看，在中國要告贏中國廠商幾乎不可能，而且這些廠可能也是你的供應商，大家撕破臉也不好，B2B的產業，玩家就那麼幾個，破罐子破摔，可能讓對方整個放開來跟你競爭。至於中南美，如果你在當地沒有設立分公司，而且對北美市場影響不大，對於仿冒一般也就睜隻眼閉隻眼。
雖然新品開發，會帶來很大成就感，但是要時刻問自己，開發真的是重點嗎。與其是想法設法在單一產品技術突破，我更傾向整合供應鏈中上游，畢竟下游已經整合成功，而且趨勢來看市場份額只會增加，處在中上游的只有整合起來，才有辦法與之抗衡。
開發需求的來源
- 從老闆直接下達的需求： 很多產品已經高度成熟化，可能在過去十年間，沒有很革命性的創新，有些可能只有申請專利，不一定有真正進入量產並銷售。會從老闆或特助這種，高層直接下達命令，以我觀察很多都是二代接班，承接父輩打下來的基業，急著要做出一番成績來證明自己， 這種是最可怕的，因為你很難拒絕，聽起來可行性很低。可能會想說服它，不然我們先做個小的試試，但是往往一出手就要梭哈，而且會吸走所有最好的資源，最後折損不少戰將，案子也是不了了之。這我沒辦法給你建議，只能說碰到自求多福。
- 從前線業務丟來的需求：前線業務扛業績的，因此如果是藩鎮型企業，就是分公司很強勢，總公司只幹些支援性質工作，基本上需求只能照單全收。但是容易產生一個問題-模具費的歸屬? 如果美國分公司開發出來，歐洲看了覺得不錯，那模具費怎麼分攤? 如果是由總公司支付，那就會逼著歐洲跟澳洲也要盡量賣，但是可能他們覺得這東西在當地沒市場，無奈也只能吞下，到最後都變成庫存。
- 公司業務發展的需求：一般由副總要求產品部提出方案，基本上必須準備3-5個，但是初次討論的結果，每個方案總是會有缺點，例如：A的預算太高，B的開發時程太長，C又感覺太低階，副總自己拿不定主意，這時候會把業務部同仁叫進會議室，說好聽是「集思廣益」，然後各個業務為了刷存在感，就開始各種排列組合，這真的會整死工程師。
『可以把A方案的這個部分換成C的設計』
『有沒有想過結合C方案跟D方案，』
『對呀對呀，2合1的設計，應該更容易賣吧』
最後結論就是『好~那就根據剛剛的建議修改設計，然後發給工廠評估，改圖應該很快，一個星期可以嗎??』
這樣對安規不了解，對技術不了解，對成本結構沒有概念，甚至沒有考慮到產品線互蝕(cannibalization)，只想要有個新的東西，規格勝過市面所有產品，價格又不會太貴。真的把所有廠的產品部都當白痴嗎?
建立需求池及人才庫
這是我從【溫伯格的軟體管理學】一書中得到的概念，不管任何情況，不論哪個單位，需求應該先投進一個虛擬的「需求池」，然後會定期檢視這個需求池，對優先級進行排序，由公司組織內的都是人才庫的一員，大家都有權限，觀看需求池中的情形，根據自己的專長、想要發展的方向，以及手邊的工作量，召集合適的團隊，用類似認領的方式對某個需求提出方案，當然其他人也能組成另一支團隊，進行競爭，由評審委員會裁決哪一方勝出，獲得資源的支持。而不是業務簽下訂單，就丟給不管是銷售工程師進行可行性評估或是專案經理進行立案及時程規劃，往往這時候木已成舟，業務為了搶下訂單，給出不合理的預算及時程，專案團隊成員只能拼命的追趕。
產品上市計畫
中間開發流程都省略，快轉到假設現在樣品已經測試通過。產品部會先選擇一個上市的地區，如果我對新品的信心度有點懷疑，可能試產一批先丟到澳洲，總之要出包千萬不要發生在美國，美國律師都是吃飽撐著。或是有可能歐洲反映說手中還有一些存貨，我就會延後該地區的上市規劃，給他們時間消化庫存。當然也有可能大家搶著要貨，產品這邊就要調配，幫助工廠產能爬坡，協調地區庫存，譬如歐洲下了急單，臨時生產不出來，請澳洲幫忙先弄出幾台到歐洲，之後工廠再補還。
基本上每一地區的節慶，節慶都會要促銷檔期，協調工廠生產計劃，備好庫存，並從各地下訂單的節奏及數量，去推估經銷商手中還有多少存貨。
Online v.s. Offline
隨著組織調整，產品開發從最初的由自有工廠提案，到由分公司業務決定，最終又回到總公司產品部主導。我對這樣的結果當然是喜聞樂見。但是又衍生了其他問題，總公司重新掌權後，行銷等以往由分公司自行根據當地需求，現在由總公司統籌規劃，雖然更有利於統一的品牌形象，也可以減少重複工作，但是碰到一個問題，高層覺得下游議價能力強，如果透過電商平台直接賣給消費者，少了一層利潤更高。況且網路購物已是趨勢，為搭上這股潮流。所以就組建了一支跨境電商團隊，繞過了產品部，也繞開了美國分公司，透過亞馬遜直接賣給消費者。這樣做帶來兩個問題：
- 走電商平台，直接銷售給消費者，我們其實不具備這樣的基因，而且此舉等於是踩進客戶的地盤直接競爭，使得客戶要求降價的力度更甚以往，從電商平台賺到的，與對客戶的讓利相抵，不一定是划算生意。其次，我們的產品幾乎是重貨，應該盡量減少單獨運送，結果透過電商賣出，反而帶來大批因包裝破損的退貨。
- 線上跟線下是由不同團隊操盤，總部跟分公司爭利，區別是哪個團隊賣出去。但是線上還無法盈利的前提下，要由線下團隊的收益中，挪出一部份餵養線上團隊，那獎金分成如何計算發放? 還有就是上個問題提到的，包裝破損的退貨，轉由線下團隊協助處理? 線下的不斷對線上輸血，但是線上團隊能夠帶給線下什麼，目前好像還看不到。
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