(硬體)產品經理一二三 (產品需求/上市計畫/通路互逼)

不同組織中，產品部的各種型態

新品開發真的是重點嗎

開發需求的來源

• 從老闆直接下達的需求： 很多產品已經高度成熟化，可能在過去十年間，沒有很革命性的創新，有些可能只有申請專利，不一定有真正進入量產並銷售。會從老闆或特助這種，高層直接下達命令，以我觀察很多都是二代接班，承接父輩打下來的基業，急著要做出一番成績來證明自己， 這種是最可怕的，因為你很難拒絕，聽起來可行性很低。可能會想說服它，不然我們先做個小的試試，但是往往一出手就要梭哈，而且會吸走所有最好的資源，最後折損不少戰將，案子也是不了了之。這我沒辦法給你建議，只能說碰到自求多福。
• 從前線業務丟來的需求：前線業務扛業績的，因此如果是藩鎮型企業，就是分公司很強勢，總公司只幹些支援性質工作，基本上需求只能照單全收。但是容易產生一個問題-模具費的歸屬? 如果美國分公司開發出來，歐洲看了覺得不錯，那模具費怎麼分攤? 如果是由總公司支付，那就會逼著歐洲跟澳洲也要盡量賣，但是可能他們覺得這東西在當地沒市場，無奈也只能吞下，到最後都變成庫存。
• 公司業務發展的需求：一般由副總要求產品部提出方案，基本上必須準備3-5個，但是初次討論的結果，每個方案總是會有缺點，例如：A的預算太高，B的開發時程太長，C又感覺太低階，副總自己拿不定主意，這時候會把業務部同仁叫進會議室，說好聽是「集思廣益」，然後各個業務為了刷存在感，就開始各種排列組合，這真的會整死工程師。
  『可以把A方案的這個部分換成C的設計』
  『有沒有想過結合C方案跟D方案，』
  『對呀對呀，2合1的設計，應該更容易賣吧』
  最後結論就是『好~那就根據剛剛的建議修改設計，然後發給工廠評估，改圖應該很快，一個星期可以嗎??』
  這樣對安規不了解，對技術不了解，對成本結構沒有概念，甚至沒有考慮到產品線互蝕(cannibalization)，只想要有個新的東西，規格勝過市面所有產品，價格又不會太貴。真的把所有廠的產品部都當白痴嗎?

建立需求池及人才庫

產品上市計畫

Online v.s. Offline

1. 走電商平台，直接銷售給消費者，我們其實不具備這樣的基因，而且此舉等於是踩進客戶的地盤直接競爭，使得客戶要求降價的力度更甚以往，從電商平台賺到的，與對客戶的讓利相抵，不一定是划算生意。其次，我們的產品幾乎是重貨，應該盡量減少單獨運送，結果透過電商賣出，反而帶來大批因包裝破損的退貨。
2. 線上跟線下是由不同團隊操盤，總部跟分公司爭利，區別是哪個團隊賣出去。但是線上還無法盈利的前提下，要由線下團隊的收益中，挪出一部份餵養線上團隊，那獎金分成如何計算發放? 還有就是上個問題提到的，包裝破損的退貨，轉由線下團隊協助處理? 線下的不斷對線上輸血，但是線上團隊能夠帶給線下什麼，目前好像還看不到。