我寫了產品經理一共十三篇了，從近期點閱數來看，應該是「專案拆分」跟「團隊文化」比較受人喜歡，這合起來想，也許可以得出一個結論
人待在公司裡，對人對事，經常不知如何是好
場景可能是這樣：你一進公司馬上被交辦了一項任務，但是有點不知道如何著手，然後同事間看著挺冷淡，也不知道可以問誰，還會擔心會不會壓錯邊，你跟A隊先講上話，但其實之後的工作，跟B隊是比較多交集的，兩隊又勢同水火。同事好像都可以聊上幾句，但要問到工作的事，大家又變得敏感起來，有時嘆氣搖頭，有些又怕你嘴不牢靠，不小心把秘密說出去，或是自己可能也會小劇場，問多了會不會被認為經驗能力不足，無法勝任職務。
下一個產品在哪
一般會找產品經理，很多是公司面臨一個問題：下一個產品在哪裡? 現有的產品，都已是多年前開發，不管從外部市場的演進，以及內部的品質紀錄，還有前線業務的反饋，都發出一個信號，現有產品競爭力不足，大家都在等產品經理，到底什麼時候能訂出下一代的產品規格，還有上市的時間。
你會發現很多產品經理，一再重覆做市場定位，以及SWOT，我想可能因為這些東西方便快速，你照我之前說的去啃安規，有太多資料要消化，不是短期內可以見效的，若是要從需求挖掘出發，第一是不一定有管道人脈可以接觸，第二是客戶內部的僵固性及保守作風，第三是客戶對相關技術了解不深，也缺乏人才進行評估，第四是把特殊場景以為普遍性需求。開發人員離現場越遠，越容易自以為理想中的客戶是真實存在，而且就等著我們準備開發的產品。很少有個清楚的故事板，能夠清楚地說明，客戶是如何決策，如何交易，如何使用並維護，以及如果某人也伸手進來，我們憑什麼更有優勢。很多時候從規格來看，說穿了只是舊產品的"加強版"，討論也都圍繞在市場規模上打轉，對於使用者行為的深入調查，還是相對欠缺。那種動不動就引用麥肯錫或什麼機構研究報告，基本上多數是坐在辦公室，去猜想出來的。
規劃結果幾乎也相去不遠，或更精準應該說是，符合公司內部某掌權高層的預期就行，其他的看法很容易被挑戰，要求一堆佐證資料。所以基本上，一再重申市場還是具有潛力，只是需要更高規格，更優品質，更低價格的商品，就能贏得客戶青睞。但是很多推論，往往立基於一些難以辯駁的真理，例如「客戶永遠是對的」，所以對方要求照單全收? 或是不好驗證的假設，例如「台灣經驗可以複製到其他國家」。參閱之前《團隊文化》，很多時候即便內部發現簡報內容有很大問題，基於不在其位，不謀其政的心態，也不需要為自己樹敵，所以即便知道有問題，就看著產品經理自己玩。
除了訂立規格，還有上市的時間表也很重要，但是這個期限，經常是被行銷部門捏死了，必須趕在某個展會上發表，就能得到加乘效應。這些應該要好好去了解客戶的人，結果只是想著展台要設計成什麼樣子，專案產品部更多的心力是放在，必須要守好每個里程碑，確保到時能有產品順利上市，結果只能在對的時間，碰到錯誤的產品。
Benchmarking
有時候一些較為成熟的產品，領導者已經出現，而且很可能在德國、瑞士，基本上其他品牌就是照著抄。前面有領導者帶頭，有很不同的工況/環境，所以產品展開相對容易很多，硬是生出一些小眾規格。這時候只要有辦法保證產品成本，跟領導者還維持一段差距，或是賣到一些特殊的地區，高端的品牌不屑或無法與你競爭，你就基本可以存活。但是，後來一些高端品牌，像是電子儀器儀表Fluke，或是液壓工具ENERPAC，都陸續出了所謂副牌或亞洲版，也就是大陸講的「降維打擊」，這個傷害是蠻大的，從高往低打比較容易，把零組件換成便宜的，或是加工處理調整一下，但是低往高就是硬仗，因為可能技術實力還無法摸到邊。
也許有下一個產品真的誕生，市場反也還可以，這時候又面臨另外一個問題，市場體量就是這麼大，可能因為疫情還萎縮，舊型的研發成本已經投資下去，必須從庫存的銷售中回款，才有辦法研發下一代。但是新產品出現，有時反而會壓縮現有產品的銷售，你會看到中國一些智能機器人，做一些酒店送餐之類的，因為這樣場景相對簡單，性能或介面再提升的空間有限，幾乎都把研發部砍掉，只剩業務部賣貨，有損壞直接更換，想辦法把庫存清完，之後看要投入什麼再說。
有時創新跟抄襲也很難一刀切，蘋果會調侃微軟抄襲，但是蘋果的點子，也是來自於全錄。全球可能是受美國文化影響，覺得模仿的行為，懶惰且可恥，也不存在所謂典範，因為可能抹煞創造力及獨特性，但是有關孩童學習研究指出，當他們看見真正一流傑作，了解到天外有天，更能激發自己突破。只是在公司層面，大部分高管或經營者，都不敢承認自己是個模仿者，每個都宣稱自己的不凡，還有產品的高人一等，而羞於承認「我們就是模仿，看到了大部分人都忽略的機會，然後如何成功把握。」
沒有經營策略，哪來的產品路徑
如果你在產品經理的面試，面試官要你提出產品路徑(roadmap)，我會建議你直接拒絕，因為這其實明擺著告訴你
前面有地雷~快逃~
要一個外部的人提出一個roadmap，對我來說是件非常奇怪的事，有些人可能會辯稱是要看受試者的邏輯思維，以及是否在面試前，已對公司有足夠的了解。
但是正常情況，公司應該根據其願景及核心優勢，建立經營策略，發展技術平台，搭配人力培育，產品只是一個"顯化的成果"。
記得黃金圈法則，"Always start with WHY."
公司總有個願景，說要成為世界第一或隱形冠軍，問題是「第一」怎麼解釋，經常就沒有共識。以車廠來說，市值最高好像是Tesla，但以銷售額可能是Toyota，如果是高級車可能會是Mercedes，說到超跑那也許是Ferraric或Lamborghini，如果只有口號，不過最後可能落得號稱「台灣保時捷」。
在缺乏必要資訊，要求受試者自行上網看看，就能提出產品路徑圖，參考價值不高，可能公司也討論不出想法，所以撒網看看，有沒有一個外界的視角來激發內部創意，碰巧看會不會出現商機無限的概念，或是一個橫空出世的天才。
有一點經常被忽略的-設計指導方針，至於為什麼沒有這一點，我想主要還是高層沒有想到，平行單位也不需要，這個東西就不存在。但是一個成功的品牌，這個指導方針相當重要。你會發現很多成功案例，老闆自己就是個超級用戶，他就是最大的產品經理，如果你的老闆根本不碰產品，那真的不要太期望。
