(硬體)產品經理一二三 (組織結構與溝通)

台灣很多的專案經理，經常只是個虛位領導，你要肩負的責任可能大於你的實權，專案經理只能透過影響力，來推動專案順利進行。

但是大部分時間，你會在一個權威型領導+民主型決策的團隊中；我個人覺得最糟的團隊形式。這樣的環境需要一個能力強大的領導，有自信並且能感染他人，我們熟知的Steve Jobs是這樣的類型，Elon Musk也是，在產品開發階段，總是非常強硬地要求產品的外型或功能，權威性的領導不見得是壞事，但是當這樣的領導，又同時出現民主型的決策，可能意味著，你碰到一個喜歡搶功勞，又不敢拿決定的上司，就會假借民主，讓團隊成員看似有參與感，但是當你不知道何時能參與的時候，參與到甚麼程度，那種經常是虛假的參與。

我之前曾經提過價格明細的背後，是千絲萬縷的人物關係。其實不光是數字，職銜也是一門學問，你可以先想想 supervisor, manager, senior manager, director, senior director 誰的職位比較高，如果再加上子公司或分公司，很多時候根本捋不清楚。

你可能覺得為什麼需要搞那麼清楚，HR不是都說凡事為公司好。需要分出職銜高低，主要有四種情況必須有高低，包括批准 1) 休假及出差、2)軟硬體購置、3)績效考評、4)訓練及離職，這些事情沒有很好的處理之前，光談KPI或OKR都是狗屁。你的出差沒有經費，實驗沒有器材，努力得不到回報，能力無法提升，你看不見未來，只有離職。

工作過幾年想必都能體會，有時簽字流程真的非常磨人。一件事若已得到高層授意，底下的就是跑過場，那當然很順利，有時也會碰到老闆覺得下面要先形成共識，評估過後再來找我，只是可能底下一層層簽上去，已經全走過一輪，最後呈報上去，老闆要是不滿意結果，想要直接否決，好像拿不出意見，可能就冷凍起來，前面大家的簽署流程都在演猴戲。但是如果已經"拿到七龍珠"，讓他直接簽名，好像有點自己被聯合起來威脅，所以結論基本就是「你先放那邊，我有空再看」，這個有空事多久不好說，總之跟特助打好關係，讓東西時時出現在醒目的地方，絕對是有幫助的。

有時候你會碰到某個職位是空缺的，那空缺的你去找HR，可能會給你一個代理人
代理人也有分成【平行代理】、【向上代理】、【向下代理】，一般我碰到都是向下代理，就是由上一階的幫忙決策。

但是問題出在這裡，代理不只有簽文件阿，有時還有要出報告，你讓上一階的代寫報告已經大逆不道，還有自己寫自己簽核?! 若是讓下一階的向上代理，那公司營運規則裡一些像是

這會變成作了主管的事，但不承認你是主管，就加了一個很奇怪的職銜。
有一次在一場餐會上，我曾經被提問「你們公司到底多少人，怎麼這麼多階級，看起來都不小，但是沒有一個有決策權。」我也只能苦笑以對。

那平行代理的話，因為一般組織是按職能分，不同職能可能根本看不懂技術文件，簽名就得負責，這個讓人為難，反過來為難你的格式不對之類。還有一種就是簽了名，產生的費用掛自己部門? 審預算的時候就沒規劃這件事呀。

好吧，那就只好走變更sop，但是有些部門已經消失，變更的條件無法滿足，陷入catch-22 迴圈。

最近這幾年，一方面感到自己不再有新鮮的肝；一方面也有點職業倦怠，想要為自己找點愛好所以經常報名線上課程，其中大部分都是大陸那邊的。因為初級課程相當便宜划算，雖然有些進階課程費用偏高，但是多數只要按時繳交作業，且順利完課，可以享受部分退費 (而且直接退現金，不是什麼退點數的)。

班導也會組織微信群，弄個開業式跟結業式，過程中也很熱心帶動，並製作摘要，整體來說作業回覆算熱烈，課程內容迭代速度快，比起其他國家的線上培訓像，多只標榜買了終身看，缺乏平台運營知識，落後大陸非常多。這一點我不特別業配，只是剛好有接觸對岸一位知名培訓機構的負責人，是外商諮詢公司出身，她說她接到一件培訓邀請，對方說最近生意不好，士氣低落，想弄個培訓提振士氣。

她聽完之後婉拒了，而拒絕的真實理由，是因為她認為，一間企業面臨外部挑戰，讓員工重拾信心，原本就是管理層本職工作，假手他人是典型的管理層有病，卻要員工吃藥。

另外還說到，有些領導經常覺得底下的人執行力不強，所以需要培訓。但是深入諮詢發現，原因很可能是由於管理者設計的工作流程問題，這就不是靠培訓員工可以解決的。

人才培育，跟業務問題，或管理問題，本質上如果沒有清楚的認識，推行起來又怎麼能起到效果。最終她感嘆很多公司太表面想問題：

總之，任何事都可以歸咎成是員工的問題。