私募基金也做餐飲!日本Skylark改革案例 — 經營改革,先抓這兩件事!

2021/09/26閱讀時間約 7 分鐘
# SkyLark一直在你的城市中
看到這個英文寫出來的公司名Skylark,大部分的人應該都是陌生的,不過說到雲雀國際旗下,從,加州風洋食館,藍屋,古拉爵,等餐飲品牌,大家應該就有概念了。其實這些品牌都來至日本的Skylark控股公司,他在台灣的子公司雲雀國際雖然店鋪數量在60間左右,但日本Skylark控股旗下的總店鋪數可是達到3,200家,營業額規模在日本餐飲界排名第三,只小於日本麥當勞控股,還有以食其家牛丼聞名的ZenSho控股,2020年日本Skylark控股的營收雖然受到疫情的影響,但整體業績還是接近日幣2,800億,並且在一片都是靠加盟店撐起店鋪數的日本餐飲企業文化大不同,Skylark控股下面的店鋪,還是以自我資本的直營店為主力,並不是靠加盟店來支撐店鋪數,在直營為主力的條件下,過去5年的年度營業利益還可以來到每年平均的日幣159億/年,非常不容易。
# 私募基金的積極的2010年代
Skylark控股公司能在一片紅海的日本餐飲市場,不靠加盟主,而靠自己的直營店還能有這樣優異的獲利表現,其實跟他們在2010年開始到2020年的10年間,經營文化之改變有很大的關係。話說日本Skylark控股在2011年被一家美國私募基金BAIN Capital取得大約98%左右的股權,而之後就展開了一連串的經營革新。
私募基金的商業模式簡單來說,就是買入他們認爲有成長性公司的股票,然後在持有期間增加持有公司的價值,等到公司價值成長到一定階段之後,再把手中的股票以符合改造後價值的價格出清,賺取成長前後的公司股票差價。而談到增加附加價值,私募基金會根據他們對標的公司的掌握度,來決定要採取,積極改造,或是穩健持有的經營模式,而從過程來看,BAIN Capital在Sklark這個案件應該是採取積極改造的經營模式,所以當BAIN Capital在2011年持有Skylark控股的股票後,就做了幾個非常大的經營結構改造,希望能在未來股票出場時可以將股票的差價最大化。
那到底BAIN Capital入主日本Skylark控股之後,執行了哪些積極型的經營改革手法?當然他們做了非常多的變化,但首先,就是先抓兩件事情,人事革新,數字溝通,能搞定這兩件事,之後推行任何政策都可比順利。
#人事革新-多元的空降經營部隊
做改革,首先會遇到的就是負責改革的人是否改革的力道能達到你的要求?要是力道不夠大,還是按照舊有的方式做事,理論上最後的經營成績也不會有太大變化的,所以在大部分的情況下,都不會從既有組織找人來擔任改革的舵手,反而都是從外部找不同文化,沒有包袱的人進來負責改革專案。雖然要找人進來組織不會太困難,(私募基金的銀彈攻勢基本上都可以找到不錯的人才)但要讓這個人在組織內存活得久卻不是一間簡單的事,因為負責經營改革,一定會遇到非常多來自內部的阻力,還有文化的衝突,這些都會讓這些空降人員到途中感覺心灰意冷,萌生退意,是不是你所在的組織也有這個潛在的問題呢?
BAIN Capital應該也看到了這個潛在的風險,所以BAIN Capital為了讓改革的人可以一次到位,并且持續發揮影響力,除了找來外部產業的專家之外,也順便重整了高層全部的經營成員。在BAIN Capital進來後的第三年2014年的董事會,7位内部董事以及獨立董事中,被調整成只有一位來之原Skylark集團,其他都來之不同文化的外部組織,包括來自美國麥當勞,三菱商事,私募基金,住友商事,三菱信託銀行等不同領域的成員,7位裡面有6位都來自外部,當然就不會有改革的包袱,能更客觀的做判斷之外,對於執行手法的相對包容度也可以提高。
而不只董事會,在執行端也導入了不少外部的人才,代表執行面的執行董事,7位裡面,也是有4位來自外部公司,財務IT企劃從野村證券,HR人事從日本GE,行銷從星巴克的亞洲太平洋區,店鋪開發從三井不動產以及UNIQLO等,配合專業需求,去網羅這個專業領域中的專家,快速的把市場中的最佳策略從公司外部導入公司内部,大幅減少學習跟摸索的時間。
從董事會,到執行端,半數以上都來自外部組織,減少了沿襲既有經營路線的風險之外,也因為幾乎都非本土文化的出身,所以排擠的可能性也相對低,確保了大刀闊斧的路線可以確實的,持續的執行下去。
# 數字溝通 -提升精準度以及輔佐決策
調整好團隊之後,接下來就是整理組織的溝通工具了。說到溝通的工具,當然就是語言。而甚麼是共同的語言? 地主國的母語日文?或是國際慣用語的英文呢?那個時代的Skylark董事會,以及執行階級,都有來自不同國家的成員,到底是要用什麼語言來溝通才會最順暢呢?其實還意外的單純,無論哪一個國家,其實大家共通的語言都是“數字”。用數字除了最公平,也最簡單易懂,所以溝通用數字為基礎判斷,是最容易達成共識的,即時要有異議,也要用數字來舉證,才能作為最後決策的依據,非常公平。
也因為數字是做決策時的重要溝通以及判斷依據,所以那時在行銷本部裡面,特別設定了有14位成員的Data Science Group,這個Group裡面成員的主要工作就是在設計如何收集相關數字,然後再用這些數字去分析或是預測行動的成效,而行銷在Skylark的那個時代,可是所有行動之源頭,為何商品要如此設計,活動內容要推播給誰,推播工作的選擇,裝潢的依據,品牌定位的微調等,都是跟Data Science Group整理的資訊息息相關。
舉一個例來説明,要看廣告的效力,一般餐飲產業在做執行後的效力分析,都慣用單一結果,或是去年同期比較來說明成效,但因為沒同年同時期的對造組比較值,很難排除干擾因素,實證今年的決策是不是真的比較好。而Data Science Group這個部門,在這時就會事先設計,可用同年同時期對照的方式,來檢視執行的效力。
比方說要看活動傳單的發放效果,首先會去找出單價跟客層相近,有相似比較基礎的店鋪,然後同時期,在一家店發活動傳單,但另一家店不發傳單,執行之後再去檢視發傳單店鋪的營業額以及客群的變化數字,來判斷傳單到底有什麼效果,并且根據效果做下次的改善參考依據。活用數字來做判斷,應該大家都知道,其他競爭對手好像都能做,看起來是不是沒特別不一樣?但差別在,大部分的競爭對手只停留在觀念建立上,難把這個想法落實在組織建立上,同期幾乎沒其他日本外食企業能投入並成立如此大規模人數的Data Science組織,並且持續的做數字分析。
因為把許多行為邏輯轉換成大家都看得到的數字,除了可用這些數字減少會議上不必要的議論,協助快速的進行策略判斷,也可以根據每次不同設定而得到的數字結果中,再挑選出最佳組合,讓下一次的執行成效能一次比一次好。
# 消除雜訊 — 每個產業都一樣
那先抓這兩件事,人事革新,數字溝通,到底BAIN Capital在導入Skylark之後,對Skylark的經營成績帶來了什麼效果?從數字上來看,在2011年BAIN進來那年,Skylark的營業利益是日幣129億,但到2014年到營業利益升到日幣216億,而到2016年營業利益突破日幣300億,來到日幣312億的新高。有時候站的高度高,有時反而看到太多,雜訊多的時候,很難真的選出首先要執行的策略。從BAIN Capital的案例來看,抓對大方向,找對的人,用對的溝通方法,簡單,反而才是最有效的。無論是哪個產業,人,溝通,都是最核心的。
商社男
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