CEO在很多時候既委屈又孤獨
我一直認為CEO是一個超苦的職業，也是在我職涯名單中被列為「絕對不考慮的職位之一」（如果真有這種Offer的話），因為CEO必須概括承受一家企業所有的成敗責任與錯誤，聽起來似乎有些不公平，但從我觀察到的一些例子來說，企業的成敗的確都和CEO的特質與決策息息相關。
文藝青年CEO與土豆網的興衰
中國大陸第一家視頻網站土豆網的創始人兼CEO是個文藝青年，他以「每個人都是生活的導演」這句充滿理想性的Slogan吸引了一大群文藝青年與對創作、文學、影像、藝術等有理想的專業經理人加入土豆網。藉由專注內容、創作、分享與社群的建立，土豆網很快就成為當時為最具知名度與規模的視頻網站，同時也開始了它的困境。
文藝青年最不愛管的是什麼？
是錢！
而偏偏視頻網站是一個每天都在瘋狂燒錢的生意，規模越大等比燒得越多。這時候文藝青年CEO的缺點就開始顯現，不屑沾染一身銅臭味而導致資金上的欠缺成為一個越來越嚴重的問題。投資人固然會被個人魅力所折服，但更多的資本看的是營商能力，融資不太順遂的土豆網與排名第二的宿敵優酷的差距開始縮小。
優酷的創始人兼CEO是財務出身，對迎合資本與財技都很有一套，因此當時的「優土之爭」成為一種「有理想的藝術家對抗萬惡的資本家」的意識形態之爭，略占下風的土豆內部形成了更為團結並努力燃燒自己的戰鬥狀態，因為土豆承載著這一大群逐夢者的理想，沒有人希望自己的夢想倒在「那幾個臭錢」的腳下。
這樣可貴的企業文化讓土豆依然可以在資金拮据時保持相當好的增長，但如同之前所說，視頻網站是一個越增長越燒錢的行業，廣告收入需要時間來累積，但頻寬的費用隨著流量增長是每秒都在增加的。或許是有理想的人都比較樂觀吧，土豆員工們一面戰鬥，一面相信著CEO一定可以解決目前的困難，幾乎沒有人感到憂慮或是懈怠工作。
而在公司上上下下用美好的理想向臭錢宣戰的時候，CEO在幹嘛？
他不想玩了...
他開始很少出現在公司，或是在公司翹著腳看書，或是在思考他下一個創業構思了。文藝青年的特質趨驅使他遠離這些俗事的問題，無力解決就隨便吧，到時候再說。這種對金錢漫不經心的態度也反映在他的私人生活上，而進一步造成了日後土豆的全面崩潰。
中國投資圈有一個著名的「土豆條款」，內容大致是說投資機構在投資一家公司前，要特別審查創始人與大股東的婚姻狀況與夫妻資產配置。出現這個條款的原因就是土豆網的股票即將在美國上市前夕，CEO正在打離婚官司的妻子突然向法院申請凍結CEO的資產，其中包含了土豆網的股權。創始人的股權一旦凍結，上市自然沒有可能，土豆IPO因此失敗。隨後優酷上市，成為中國視頻網站第一股，迅速吸納了更大量的資金，土豆自此一蹶不振，為日後優酷收購土豆埋下伏筆。
CEO的困境
土豆網的例子當然很極端，但在一般的企業中，CEO的確往往是唯一成敗責任人，就算犯錯的的確是別人，董事會第一個究責的也只會是CEO，被炒掉的也都是CEO。這實在太不公平了，姑且不論一個長期在位導致企業走下坡的CEO，假如是一個新上任或是要主持轉型的CEO，他要面臨的不可控的情況有太多了，怎麼可以只怪他一個人？
以人事問題舉例，CFO、CSO、CMO跟CTO等等O字輩的大佬或山頭就已經一大排了，每一個人都有自己的工作風格習慣、對公司的信念，甚至是自己的權力地位與利益結構要照顧，豈容你一個新任CEO為所欲為？這種情況在擁有較長歷史傳承的企業最為嚴重。
例如傳統媒體企業想要轉型成一個更現代化的數位媒體企業，董事會可能找到一個數位背景雄厚的新任CEO來帶領這個轉型，但除了他之外，整個公司幾百人都是傳統媒體出身，CEO的每一個動作彷彿都暗示著對他們過去的否定，他的每一個決策都會遭到質疑，或是聽到我們經常聽到的「我們以前都怎樣怎樣，為什麼現在要那樣那樣...」。面對種種人所造成的障礙，CEO要選擇的可以是激進的大規模換人並承擔組織崩潰的風險，也可以是溫和的逐步說服但可能長期毫無進展。大佬們有意無意地設下了一個個陷阱，讓新任CEO進退維谷，每一條路都充滿極高的風險。但無論有多困難，CEO終究必須做出選擇，無論是現在的二選一或是找到第三第四條路，最終做出決策的只能是CEO本人。
不只是人事鬥爭，一個CEO還可能面臨新舊文化的衝突，因為理念不同而產生的的派系鬥爭，商業模式的適用性，緊縮或擴張等等數都數不完的陷阱，無論怎麼選擇都各有利弊，而CEO一旦做了決策，就表示他願意承擔伴隨而來的風險。萬一危機真的發生又無法控制，就意味著CEO準備不足、錯估形勢，甚或是能力有問題。董事會此時很可能會馬上再換一個相對保守安全的CEO，然後企業又回到傳統的方式運作直到再次發生危機，或是溫水煮青蛙般的地直到企業被市場淘汰。我們過去看到許多傳統工業、平面媒體或Web 1.0時代的網路公司就是在這樣不斷更換CEO的循環中把自己耗死。
決策者即責任人
對企業來說，CEO的最大功能是創造環境，讓對的人在對的位置上做對的事，並且有良好的反饋與糾錯機制，讓人跟事都可以有機自然的運作與修正。可是創造環境的方式千千百百種，良好環境的定義也沒有標準答案，CEO最首先要做的事就是詢問自己「我是甚麼樣的人？」、「我需要甚麼樣的環境？」、「董事會為什麼找我來？」、「我為什麼答應接下這個職位？」、「我在這家公司想要成就什麼？」因為CEO是決策者，而你的決策會反映出你作為一個「人」的需求、信念與渴望，也反映了你過去在工作上所累積的知識、經驗、理念與價值觀。
然後再問「這間公司需要甚麼？」、「我在這裡的角色為何？」、「甚麼樣的環境既能滿足我的需要，也能滿足公司的需要？」這些都是很難回答的問題，需要有人從旁協助自己看清，這也是為什麼頂尖企業都有為CEO與高階管理人員聘請教練（Coach）的文化。畢竟人的決策無論參考了多少客觀的數據與多少角度的意見陳述，都無法超越自己的認知，因此清楚地了解自己與自己在環境中的功能角色才能做出更適當的決策。
要知道，每一個決策都不會是獨立的事件，每個決策後面都還會有一連串數不清的決策要做，例如「公司接下來的目標是什麼？」這個決策的後續會牽涉到目標策略、執行方式、負責人的選拔、執行團隊選擇、時間點安排或資源配置優先級等等無止無盡的決策要做。如果對自己和環境認識不清而做出了一個「不知道為什麼，但總覺得哪裡不對勁」的決策，後續的災難幾乎可以說是必然發生的。
有的CEO崇尚競爭甚至鬥爭，有的CEO喜歡團隊合作，有的喜歡明星員工與英雄主義，有的則希望員工共同成長與共好，即使不刻意為之，CEO們也會逐漸在企業內創造出相應的環境，但你所属的行業或企業也許並不適合你最喜歡的風格，那就需要考慮自己的去留或調整的可能。畢竟，所有的問題都是人的問題，而千錯萬錯，最終都是CEO的錯。
