一、 以人力資源角度來看，在新工作模式下所需要重視的有以下兩點:
1. 管理機制的成熟度:所謂管理機制的成熟度，就是談到如果員工在居家辦公時，如何確保員工上班的投入程度; 上下班時間如何進行完善的控管; 是否會因為在居家辦公，減少與同事間的互動，長期下來將會有降低員工歸屬感、組織承諾之疑慮; 以及員工的工作績效與工作進度如何同時掌握等議題…。
2. HR系統的演進: 從HR1.0、HR2.0到HR3.0在提到HR系統的演進之前，我們先來看一篇調查數據， IBM於2018年進行的人資長調查，談到未來2–3年，哪些能力會讓企業有更大的價值。以下列出排名前五的結果。71 % 要為員工提供個人化的學習計畫64 % 重點指出有可能流失的個人或團體，並確定可能的措施64% 在現有的結構化和非結構化HR 資料中發現獨特的洞察62% 依據成功就職者的履歷，評估內部和外部求職申請的特徵61% 根據職位需求和員工履歷向專案經理提供自動化的人員配置建議從以上的調查當中可以得知，數位變革對於人力資源管理在蒐集人才背景資訊、市場資訊將會有極大的助益。但是同時人力資源管理也更加依賴數據分析的結果，且要能明瞭數據背後帶來的可用性與可靠性。HR 1.0到3.0 之廣義內涵
HR 1.0(1) 工作內容一致性: 基本看法可從同等職位應該要有相等的薪資水準以及工作負荷量。(2)確保職能(Competency+Capability)完善建立: 員工知識、技能、行為和態度(KSAOs)的組成。也是員工在該職位所需具備的能力、因應未來職位所具備的能力。
HR 2.0(1) 考核制度的完整性(2) 工作流程與政策的完整性
HR 3.0(1) 注重人機協作: 導入新系統的同時也要教育員工如何應用在工作上、使用的必要性、以及後續的反應，專注於持續優化流程。(2) 關心員工體驗層次: 將員工視為「內部顧客」，不只在日常投入相當的時間建立良好的員工關係。更要建立完整的一套職涯發展系統、個人發展計畫等。(3) 組織設計的重塑: 部門結構是可彈性化調整的，不論矩陣式還是BU制，打破原有僵固的限制為首要條件，並且可以隨組織需要成立各式的臨時性或長期的專案部門。實務上有企業設立BA Team，多為解決臨時性的流程問題，或是優化作業流程。二、以David Ulrich提出人資四大角色說明HR角色與行動，並給予實務上可行之建議:
員工擁護者:
1. 舉辦年度大會透過敬業度調查中的員工反饋，在年度會議上提出改善方案。
2. 為員工量身打造個人化的學習歷程根據員工的專才，為員工爭取有多元發展的機會。例如：短期輪調制度、各式學程…。
策略推動者
1. HR的角色不只是supporter，更是能夠掌握市場趨勢、精準解析、提出方案並帶領專案執行的leader。
2. 新增專案型、任務型架構: 一方面減輕部門領導者的壓力，二來也能清楚地檢視每位員工的責任，更重要的是能增加員工的參與度與價值。
行政專家除了熟稔勞基法內容，成為勞資雙方的橋樑之外。同時因應未來公司內部平台的使用率增加，人資也要有能身兼成為內部平台的專家的準備，並且經常透過媒體、參與反饋、發起活動等方式了解員工工作心情。
戰略夥伴
1.定義組織文化、關鍵角色
2. 對焦CEO的年度策略，每月定期追蹤
3.與IT、Marketing的密切合作
l HR x IT : IT能協助HR測試人力資源服務數位化、社交和異地辦公的風險、優勢和可行性。
l HR x Marketing: 行銷不僅能對外吸引客戶、使公司在就業市場具有吸引力，也要與人資合作打造內部員工品牌、雇主品牌。4.了解人才市場狀況俗話說:「要知己知彼，才能百戰百勝。」即使在這個瞬息萬變的時代裡，多了解一點產業脈動、多取得一些資訊，雖然不保證勝券在握，但也多了有能夠洞察先機的利器。
