《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》閱讀心得
對於 Scrum，由於看過許多不同的說法而產生了困惑與模糊，曾經有幾年對於 Scrum 中提到的「Scrum Team」的定義為何、如何才能成為所謂的 Scrum Team 感到迷惘與不解，在實踐了 Scrum 幾年和再次閱讀這本書《Scrum：The Art of Doing Twice the Work in Half the Time（SCRUM：用一半的時間做兩倍的事）》後，我對這些疑惑產生了新的見解。
Scrum 的根基：減少浪費
從第一個 Scrum Team 在 1993年被組建出來後，迄今已有 30 年，在這幾十年的四季更迭中，我們能看到許多管理框架、方法論或管理手法大量產生，人們研發出許多能幫助彼此工作更有效率的方法，許多管理法的誕生均受到 Toyota Production System（TPS，即 Lean，中文譯為『精實』）的影響，然而，在其中也不難看到不同擁護者彼此互相攻訐的狀況，寫到這邊我內心十分難受。難受的點在於，開創方法的本意良善，都出於關心人們，希望人們擁有更好的工作和生活環境。然而，我們卻總得在演化發展的過程中，面臨這些不曾間斷過的批評與衝突，形成許多遺憾與浪費。我常思索：若能在追求共同目標的路途中，彼此多些合作與互信，是否能帶出更多價值，並幫助到更多人？
以往讀這本書時，總不能明白為什麼 Jeff 要特別提到「第一個 Scrum Team 在 1993 年被創造出來」的這件事，如今，似乎能理解了：
Scrum 起源於 TPS，著重在消弭浪費，並以此為根基，打造出能持續締造高度價值，讓企業在變動更迭頻繁的市場上存活下來的高績效團隊。無論是我們熟知的 Scrum Events 或加諸於 Scrum 上的各種 GASP（Generally Accepted Scrum Practice）等，均是為了藉由打造出能良好運作的團隊，來締造高度價值，而被「刻意」設計出來的運作系統的元素。
是的，這些都是「刻意」為之，刻意打造讓我們養成「習慣」的環境。人類，實屬「習慣」的動物，無論演化了千萬年，仍舊會順應大腦喜歡的「習慣」，傾向選擇習慣的行為或模式過生活。Scrum 設計這套工作方法（或 framework），也僅為了讓人們養成更好的工作「習慣」而建構。
打個比方吧！若缺乏固定的主題與討論時間，而是隨意、有需要就找大家一起討論的方式，則很容易因為突然爆發問題時，臨時找不到需參與討論的特定對象，而一再延宕討論，進而使問題因未被及早妥善處理，而趨於嚴峻。這就是由於過度自由與隨意，造成事件複雜化，而引發出來的後果。Scrum 是被刻意設計出來，用於刻意簡化這種過於自由造成的複雜性，藉由簡化而減少因複雜性導致的各種浪費，並從中盡可能地遞交價值。
我們也能把這種「簡化複雜、減少浪費，來產生更高價值」的觀念與理財做聯想。我想，大多數的人們也許都希望能過著「想花錢，就花錢，不考慮金額」的生活吧！我也是如此。然而，若真的這麼做，我們能得到的是大多穿過幾次就不穿的衣服、放到過期的美食佳餚，以及更可能的是…鉅額的信用卡帳單等。如此循環下，「想花錢，就花錢，不考慮金額」的生活，能維持多久？最後遺留下來的，會是嚮往的「想花錢，就花錢，不考慮金額」的生活嗎？
Scrum 的在意：持續改善
「Change or die!（不改變，就等死！）」
這本書中出現的這句話，無論在英文原意，或譯成中文的閱讀感受上，讓我均能領會到 Jeff Sutherland 強烈的個人特質和情感。我看到的 Jeff 阿公，是一位目光如炬、意志堅定、極度目標導向的人，若以近期我常接觸到的優勢 Gallup 的解讀而言（陳述若有誤解，還請指導），目標導向傾向的人通常講話直接、切中要害，但由於往往陳述過於簡略，導致常造成聽眾誤解。為何我會如此了解？因為我也屬於這一類型，即便出發點百分之兩百以善意起跑，但總因疏於仔細說明或先有情感引導，導致時常造成他人誤解，也引發自己的擔憂。
在閱讀這本書時，我看到的是，Jeff 阿公的滿腔熱血與擔憂，他擔憂人們因為傾向習慣與從眾效應，而勉強自己接受讓自己失敗和痛苦的工作方式，所以急於推廣他體驗過的美好。然而，如此急切、迫切，對於大多數人而言，可能會產生過於用力與粗暴的感覺，相反地，進而帶出的與他一再強調的小幅度調整的「Kaizen（改善，かいぜん）」路線不同的大幅度的激進改變，即「Kaikaku（改革，かいかく）」。
「改革」在日語辭典中意涵「革命とは異なり、現時点での基本的な体制を保ちつつ、内部に変化を作ることをいう。変革（へんかく）とも呼ばれる。（與革命不同，它是指在維持現行基本制度的同時，進行內部變革。）」屬於較激進的組織內變革，與改善重視的微幅度、小調整有明顯的差別。我重製網路上找到的圖片，如下補充說明：
Kaizen v.s. Kaikaku (Photo by KK)
組織變革約有 70% 的機率都會失敗，改變之難，在於人性。人們會因為害怕未知，而懼怕改變，並做出抗拒。人改變自己尚且不易，更何況企圖改變的是一整群或整間公司的人？因此，若身處於變革管理的階段，引領者要時常反問自己與團隊：「這樣做就可以了嗎？有什麼方式能更好？」透過提問，盡可能地促小幅度調整。若一再認為以自己的職位沒辦法做些什麼，那麼，終將什麼都改變不了，而導致失敗。領導力與職位是兩回事，任何人只要想改變，並做出行動，就能產生有影響力的領導。
Scrum 的追求：真正的團隊
Scrum 的命名，除了受到 Hirotaka Takeuchi 和 Ikujiro Nonaka 寫的《The New New Product Development Game》影響外，更是因為受到橄欖球（Rugby）中的用於重新開始比賽的 Scrum （原字為 Scrummage）方法展現的團隊樣貌之魅力所吸引而導致：團隊成員緊擠在一起，彼此共享與專注於共同目標而努力。
我也同樣深深為此樣貌吸引，因此幾年來持續致力於打造這樣的團隊，雖然常因人性面而失敗，但仍有些許成功案例。成功的案例最大功勞得歸因於高階管理者支持。若高階管理者不明白團隊自主管理的重要性與價值、無法支持留下能塑造成功團隊合作的成員（即剔出不適任、會造成團隊合作破裂、影響團隊協作的成員）、拋下以個人績效為主的績效評估方式等，就非常難以成功打造出所謂的 Scrum Team。
其二的功勞要歸因於，團隊成員的素質與信念。團隊成員的素質與信念，也同樣具有成敗影響力。若團隊成員不願追求卓越、持續成長、渴望讓自己一天比一天更好，要成功打造出高績效團隊其實有如登天難。我們可以想像一個畫面，如果有一個人想往前走，他身上拖著一條又一條的繩子，每條繩子又掛在跟他往反方向前進的人們身上，那他能成功往前邁進嗎？
倘若今天只有領導者想改變，但團隊成員都抱持著「沒關係吧，這個和又沒關係，我們又做不了什麼」的心態，領導者要推一下、團隊才會動一下，以這樣的狀態長久協作，遲早會出問題。
我特別喜歡玩各種團康遊戲中看到的各團隊的努力樣貌，那讓我感到充實與感動。看到各團隊成員為了彼此共同目標而奮鬥的模樣，每每讓我動容興奮。然而，在實際工作上，卻很難看到相同的情景，讓我不禁想：我們的工作方式，到底出了什麼問題？
不乏聽到朋友們提到我是個有信念、為了理想而生活的人，在此我想特別調整這說法，我其實是為了「目標」而活的人。從下定決心創立臺灣產品人學會（POA）的出發點開始，到逼迫懶散的自己要確實寫出有意義的文章等的起心動念，都在於希望成就「在我老去前或後，都能帶給臺灣人成長的動力，並且讓人們生活得更好、更開心」的這項目標。
我們要為了生活而工作，大多數的人每天有超過 8 小時的工作時間，每個人都帶著各自的目標在工作，如果失去了目標，那便沒有了方向，沒有了方向，就會無所適從。
對於 Scrum 想打造的團隊，我認為的確有一定程度的艱難。因為要打破人性、打破大多數人們習慣的限制性信念，大多數的人們都處在自我懷疑、懷疑他人的狀態，在存有懷疑的心理狀態時與人相處，產生的大多是「不信任、不坦誠」。要讓人們改變自己的心理狀態與價值觀，我知道不是一件容易的事情，但起碼我們能先從自己做起。
在很多人看來，我與任何人相處的心態過於天真，因為我的想法一直都是「如果與他人能坦誠、勇敢與良好合作，能讓我們有更好的工作與生活，為什麼不試著做呢？」這樣的心態讓我吃了非常非常非常非常多的苦，但我仍然選擇這樣的路，因為我知道唯有這麼做，才能影響到願意相信我的人，並讓他們產生行動，而實現我的目標，即「在我老去前或後，都能帶給臺灣人成長的動力，並且讓人們生活得更好、更開心」。
現在，我要提問看這篇文章的你：「如果與他人能坦誠、勇敢與良好合作，能讓我們有更好的工作與生活，為什麼不試著做呢？」
是啊，為什麼不做呢？
備註：
