書摘《全員敏捷》

這本書雖然薄博一本，但也躺在櫃子上很久了，最近放在包包哩，若早上精神狀況還不錯就拿出來翻，就這樣花了不少天讓我翻完了，並不是內容不好，而是這幾年要打起精神看書真的越來越不容易了...

前言

即使帶著用更少時間做更多事的期待來學習敏捷，也會發現我們要付出的更多 —— 更多精力、更開放也更願意誠實地面對難題。敏捷，顧名思義，要求我們去挑戰假設並調整思維，但這並不是件容易的事。 _{p. xiv}

他 (Alistair Cockburn) 將敏捷的原理與實務提煉成一套明確且直白的主張，名為「敏捷知心」：協作 (Collaborate)、交付 (Deliver)、反思 (Reflect) 與改進 (Improve)。 _{p. xx}

1 | 敏捷是什麼？它為何重要？

方法必須由文化與價值觀來驅動，而文化與價值觀也必須透過務實的實踐來體現。 _{p. 3}

由 17 位倡導者所組成的敏捷聯盟，將敏捷定義成「在充斥著不確定性與混亂的環境中，能創造並因應變化進而成功的能力。」 _{p. 5}

即使在領導層願意推動有意義之革新的情況下，將工作人員束縛在「一切照舊」的力量，就像重力班，讓所有人都被壟罩在其中。這些狀況通常可以用我稱之為組織重力三定律來說明：

• 若日常工作的職責與激勵措施沒有配套好，組織中的個人會盡量避免須面對客戶的工作。
• 組織中的個人會優先做那些團隊或小組最輕鬆最容易可以完成的工作。
• 進行中的專案會持續進行，除非批准它的最高負責人出面制止。 _p.7

2 | 找到你的北極星

這不僅僅因為他們相信實作單一的框架就能神奇地解決所有現存的問題，也因為他們積極地抗拒就現存問題的本質與為何敏捷能解決這些問題的原因，進行溝通。 _{p. 16}

要讓敏捷發揮作用，讓一群一起工作的人能有意義地改變工作方法的唯一辦法，就是真正地去瞭解這個群體自身的需要、目標，以及為何現行的實務阻礙了目標的達成。 _{p. 19}

但實際上去想像什麼「更好」，感覺上往往意味著要去質疑那些已根深蒂固，讓我們感到舒適與穩定的信念、期望與行為。沒錯，通常人們普遍對於積極變革的想法都會感到非常興奮，但對於任何具體的改變，卻都抱著懷疑與抵制的態度。 _{p. 20}

此刻，你可能很想直接套用框架或一組具體的實務，但這樣子做，就會忽略過一個關鍵的步驟：以能在特定組織中引起共鳴的方式，為敏捷的價值與原則下定義。 _{p. 22}

3 | 敏捷要從客戶出發

在想著我們要做什麼輸出 (outputs) 前，要先專注在要交付什麼產出 (outcomes) 給客戶，若能完全瞭解客戶的整個體驗與以往的工作，我們通常能發現新的契機並減少不必要的工作，也能更快將客戶所需的產出交付出去。_{p. 28}

即每位成員都需要輪班來直接回應客戶的提問。我們也在每個團隊中，嵌入了客戶支援人 (Customer Advocates)，負責監管與分流這些聊天任務。 _{p. 31}

投資更多的時間直接向客戶學習，代表著可以用更少的時間去猜測、交際或爭論，才能瞭解客戶真正想要的東西。 _{p. 32}

用來衡量敏捷的是，你能在客戶的需求基礎上做出改變與演進的能力，而不是你的執行速度。 _{p. 32}

如果時間只有這麼一點點，就要把東西交付給客戶，我們要交付什麼？這個問題接著會引發幾個相似的問題。如何將宏大的計畫分解成許多更容易執行的部分？如何精準地估計在二周的時間內能真正做好什麼事？ _{p. 39}

在非常多的組織中，直接與客戶互動被視為是浪費時間。不幸地，敏捷代表在更少的時間內完成更多事的這種想法，通常更加深了這種看法。畢竟，若我們的目標只是完成更多的工作，為何要把時間浪費在與客戶的溝通上，用這些時間完成更多的工作豈不更好？_{p. 40}

單純地將工作切成二周為期的工作區塊，並不代表著我們正照著敏捷原則與價值在做事情。_{p. 40}

當人們不抗拒放棄之前在衝刺中所做的事時，代表他們把從客戶那邊學到的東西看得比生產速度要來的重要 —— 這就是你走在正確路上的明確信號。_{p. 42}

敏捷是用來提高交付給客戶有價值解決方案之速度的 —— 而不是用來加快生產相同的舊產品之速度的。 _{p. 48}

4 | 敏捷是儘早且經常協作

只因為在同一個團隊下而聚在一起，或著只是為了開場會而聚在一起的成員，並不代表他們正在協作 (collaborating)。真正的協作需要有開放、接納與分享想法的意願。 _{p. 52}

協作通常代表從創建到交付整個過程中的討論，確保策略與戰術的一致，並提供更多根據需求而調整路線的機會。 _{p. 52}

很多人看過 Spotify 模型之後，通常只會討論有關協會、小組或分部如何如何。但這些都只是形式。我不相信光是調整職務的從屬關係就可以打破那些障礙和隔閡。 _{p. 55}

至少決策者應該與會、受到城垣信任可代表團隊的領導者，也應該要與會。當然，在這個房間裡擠進太多人來開會，會議也會變得笨拙而成效不彰。我不知道確切的人數該是多少，但若超過 10 個人，這個小空間就會充滿意見分歧與混亂，讓事情更不容易處理了。 _{p. 60}

養成詢問那些工作已做過，誰有相關經驗的習慣。 _{p. 64}

將站會視為診對 _{p. 67}

最成功的想法通常是那些沒人記得最初是誰提出的想法。 _{p. 70}

高效敏捷團隊的經典象徵是，缺了任何個別的成員，都能繼續正常運作。 _{p. 71}

5 | 敏捷是為了不確定性做準備

在組織政治學的算計中，發生這種令人尷尬之情況所產生的危害，似乎比跟老闆明說他簽核的一些事其實是很差勁，要來的小許多。 _{p. 77}

存在於短期彈性與長期規劃間的緊張，並不會完全消失，不可避免地會發生團隊沒辦法在特定時間內，做好某些計畫在該時段中完成的工作。但怪罪組織無法做到應有的「敏捷」，只會傷害團隊的士氣與動力。相反地，應該要專注在即使受到組織的實際限制，仍然可以完成的工作上。 _{p. 81}

團隊與組織會在最容易以完全量化的項來驗證的實驗上，用掉不成比例的時間，即使這些對業務不太有什麼影響。 _{p. 82}

這些組織大都會不經意地過度依賴一些如 A/B 測試這類量化與優化級 (optimization-level) 的工具，進而忽略了驗證發現級決策 (discovery-level decisions) 這種更困難、更容易令人混淆的工作，更不用說要去執行主要以定性數據進行驗證的實驗了。 _{p. 82}

沒了靈魂，味道都跑掉了。對非常重視產品品質的人來說，敏捷是手段而非目的。過程與結果被搞混了，就是問題的癥結所在。若你不在乎產品的品質，不在乎要傳遞價值給客戶，那敏捷幫不了你。 _{p. 85}

許多組織只會在問題變得不好處理時，才會花時間去反省團隊的工作方式。如此一來，回顧就會淪為迴避與指責。 _{p. 88}

提醒團隊成員，你所做的基本上都是實驗；不去試就沒辦法知道這樣做有沒有用，只要準備好能隨著事態的發展調整作法就可以了。 _{p. 89}

在意見分歧時，這些原則也可以充當調解媒介，讓你可以提出像「在這些方法中，哪一個最符合我們的指導原則？」這類的問題，而不會是「你們最喜歡用哪一種方法？」 _{p. 89}

養成對一個問題提出幾個解決方案的習慣，開放出空間來瞭解每一種方案的優點與限制，而不要只是提出單一的「正確」解方。 _{p. 91}

會定期砍掉無法為客戶創造價值的專案 _{p. 92}

也許你走偏了，假如組織在執行決策前需要有 100% 的確定性。 _{p. 93}

在心理學家 Virginia Satir 的智慧語錄中有這麼一句話，「大多數的人寧願忍受可預知的苦難，也不想受到不確定性的折磨。」 _{p. 95}

6 | 敏捷代表遵守三個指導原則而變得快速、有彈性並以客戶為優先

2006 年的哈佛商業評論上刊有一篇題為「擁抱敏捷」的文章提到，許多敏捷的措施都受到要求敏捷組織之高層不自覺地阻礙，最後無疾而終 _{p. 98}

人們會覺得將與工作方式有關，或其服務對象可能將之視為「壞消息」的任何資訊，傳遞給經理們知道，會不符合他們的最大利益。這會讓主管們更加難以精準地瞭解同事與客戶所面對的困難。 _{p. 100}

當我們與那些認為轉用敏捷實務，自己將蒙受最大損失的人：中階經理人，一起工作時這點特別重要。許多這類的中階經理人，在其職涯中，小心翼翼地管理著上下傳遞的資訊 —— 有些事情執行起來，與達到敏捷所需之透明性與協作的需求是背道而馳的。 _{p. 103}

有些最近才被發展出來的敏捷框架與方法論，如 SAFe 與 LeSS，可用來解決這些問題。不過，若對敏捷的目標與除了「每個人都遵守框架的規則」之外的成功要件，沒有清楚認識的話，任何敏捷框架或方法論也可能會淪為陷阱。 _{p. 104}

找到一個已體現敏捷價值的團隊，跟他們開始做 _{p. 108}

接受組織的現實，再從那裡開始 _{p. 108}

組織中的工作人員比較會仿效領導者所「做」的，而比較不會遵循領導者所「說」的來做。 _{p. 109}

從明確瞭解內部速度並不是目標開始 _{p. 111}

這個方法與傳統的正向 - 差距法之間最主要差別在於，它明確指出了在未來的迭代中，可以省略那些工作。在體認到最成功的迭代，請向運用減法，而不是加法之後，我們開始廣泛地採用這種方法，即使在非常大型的專案上也是如此。讓「省略」明確地成為回饋與迭代循環的一部分，會鼓勵參與者把一些可以切掉的事找出來，以創造出更簡潔也更明確的交付品。 _{p. 118}

詔書做的敏捷實務不一定適合每一個團隊 —— 這沒關係。重要的不是每個團隊都完全照著同樣一套敏捷實務來做事，而是組織中的每一位成員都能瞭解敏捷的核心思維。 _{p. 121}

推遲任何繞過敏捷實務的明確需求，特別是當這些需求是由當初推動敏捷的人所提出的。 _{p. 123}

說的很輕鬆，但真的要很小心...

你也要放開心胸，接受這個專案的某個特定敏捷實務要做調整的狀況，但即使不得不接受當下的現實狀況，你也要把忠於敏捷指導原則的方法找出來。 _{p. 123}

我們發現，花了幾年功夫將其方法便的完善的敏捷實踐者，會擔心那些經驗不足的同僚將他們努力的結果給稀釋或破壞掉。對敏捷新手而言，這可能會產生寒蟬效應，強化只有少數人適合做敏捷的這種破壞性認知。 _{p. 123}

後記

這幾年社群認識我的人都發現我很少出現在社群了，就如同自介寫的

曾想當敏捷傳教士，但後來發現，好的產品品質跟健全心態的團隊比用什麼流派重要，所以，這幾年比較隨心所欲，但不隨波逐流，仍想做出值得驕傲的好產品。

即便還在資策會開課，但工作中，Scrum 跑的對不對，不是最重要的事了。在看這一本書時，想到的大多是 2016 在某公司推廣 Scrum 的經歷，很多是在這本書都提到了，很適合想要推廣敏捷前，先讀的一本好書。