對於教師會、家長會等協力組織，我們可以期待它勇於內鬥、分裂，最後因長期內耗而降低對校務的干擾與威脅。但這畢竟不是辦學之道，且這些紛爭也可能演成蝴蝶效應的系統巨變，演成學校的大災難。
更好的作法是，讓大家成為同一個系統，透過彼此長期的互動與瞭解，來減少衝突和爭議，這是戴明學說的第一義「系統觀」，也是日本人一直奉行的。
這幾天豐田前社長坐在本田車上並豎起大拇指的影片，讓大家議論紛紛。其實「打群架」一向是日本基因。透過整個汽車業的合作，塑造「日本電動汽車」的整體形象與品牌，進軍全世界。這是戴明博士從1950年代就開始教導日本人的。
「戴明博士四日談」一書的82頁寫道：第二天上午下課前，戴明博士語重心長地跟這一群美國CEO學員說：今天下午你們在打高爾夫球的同時，日本有200家你們的對手已經連續開了三個月的會，討論如何將任一家的「示波器」接到另一家的「分析儀」上，以便協定出一個國家標準，取得更改法規、出口政策與貸款的共識。
戴明一向主張：合作會創造更多的成就。他的最後一本著作「新經濟學」，也是對過去強調「競爭以獲利」的商業模式大聲說不。
1980年代成為美國家喻戶曉的人物後，他也將日本人的團隊精神帶到福特汽車，首創「單一供應商」的制度。
在此之前，所有車廠都是讓供應商互相削價競爭來獲取利潤。戴明獨排眾議，認為頻繁更換供應商會增加極高的磨合成本及隱藏風險。應該要和供應商發展伙伴關係，透過長期合作以降低變異，才能為公司創造最大的利益。
福特還幫這群供應商組了一個協會FSI，後來更名為美國供應商協會ASI，成為美國品質管理顧問公司的先驅，目前還是業界的翹楚。
不過，對此我比較迷惑的是，有次參訪幸福企業「全拓公司」時，吳董一直標榜他們承襲豐田的精神，和供應商是伙伴關係，甚至還撥出一個空間讓供應商放庫存，一方面降低供應商成本，而全拓也可以即時取貨。
但吳董並不瞭解，這一切是來自戴明；所以我們更需要推廣戴明，直求原典。
